品牌授权，一种新的品牌传播工具

一个强势品牌，要想利用品牌授权进行品牌传播，或者进行品牌多元化延伸，它必须对品牌授权的流程进行严格的审视和管理。固然，对品牌授权的产品阈限进行界定是重要的，但对品牌管理者而言，更为重要的应该是对品牌授权申请人的考核和管理。

近日，可口可乐在上海南京西路落址的“可口可乐专门店（Cocacola store）”让很多人看不明白：

可口可乐的官方回答很坦白。它对媒体的解释是，“这是可口可乐品牌战略营销的一部分，可口可乐希望通过专门店平台，向中国庞大的消费群体传递品牌的内涵与创新”，这个回答并不是对媒体的敷衍。的确，可口可乐的“另类”举动并不象一些业内人所说的品牌多元化延伸，可口可乐对饮料之外的多元化并不感兴趣，它所想要做的，仅仅是通过品牌授权，将可口可乐品牌的传播张力进一步扩大。

值得一试的传播工具

作为全球饮料业的第一品牌，可口可乐对各种品牌传播工具的系统使用早已如火纯青。品牌传播领域所经常使用的广告（电视、广播、报纸、杂志、互联网、手机短信等）、事件或活动行销、公关、促销、直效行销（数据库营销）、终端生动化、口碑营销等七大传播工具，可口可乐皆有尝试。这一次，可口可乐又将品牌传播的新触角延伸到了品牌授权。

对品牌授权领域的涉足，可口可乐更多的是一种尝试。因为品牌授权作为一种新锐的传播工具，它的信息有效到达率、信息接收的程度和千人成本并没有一个清晰的度量，没有任何的机构曾经对它进行过传播效果的监测和评估。可口可乐只能大致估计，可口可乐的品牌爱好者会喜欢上可口可乐的授权产品，而可口可乐的授权产品反过来也会让更多的人喜欢可口可乐，授权产品会象媒介一样散播可口可乐品牌知名度，并同时提升品牌忠诚。

难得的“一石二鸟”，可口可乐又何乐而不为呢？更何况这种尝试是一种不必花费太多预算的品牌传播！所有的开支将由被授权者承担，可口可乐所要做的，就是不断的管理并提升授权品牌“Cocacola”，避免让“Cocacola”在品牌授权中受到任何伤害。

其实，利用品牌授权进行纯粹的品牌传播，在全球范围内虽然不乏先例，但由于品牌授权陷阱重重，敢于冒险一试的也并不多见。比较有名也比较成功的是F1赛场上风头正劲的法拉利，世人皆知法拉利是顶级跑车的代名词，却很少有人知道法拉利除了跑车之外，还有它所授权生产的T恤和帽子。

在北京崇光百货开业的法拉利专卖店（Ferrari Corner）里，你可以一饱眼福，形形色色的法拉利跑车模型、玩具、瓷水杯、皮带、领带、烟灰缸、手套、饰品、钥匙扣、袖扣、头巾等相关产品，令人目不暇接。只是遗憾的是，这些小东西如同它们的“正身”——法拉利跑车一样，往往身价不菲，就说一件展售的法拉利纪念T恤，标价就高达1700元，原因仅仅因为它是法拉利，并且全北京城仅此一件。

一件小小的普通T恤，值得了1700元吗？即使是全球顶级的服装品牌，也未必有这个勇气，但法拉利可以，因为它与可口可乐的目的如出一辙，它们并不想靠零星的几件T恤和帽子来盈利，它们仅仅是想通过高价的噱头和可以穿着到处炫耀的T恤，来给它们的品牌制造一个全新的传播契机。

1700元的纪念T恤并没有丢法拉利的脸，反而给法拉利品牌增添了一丝异样的光亮。然而，并不是每一个品牌都会如此幸运，一年前，曾经在国内市场不可一世的蓝猫品牌，就因为一个“不小心”的品牌授权，差点让苦心打造的蓝猫品牌功亏一篑。

管理好品牌接触点

蓝猫是一个完全模仿迪斯尼盈利模式迅速崛起的卡通品牌，靠着风靡国内的“蓝猫淘气3000问”，蓝猫一夜之间成为了“超生品牌”。谁肯出钱，谁就能得到蓝猫的品牌授权，在一个放任自流的品牌管理框架下，蓝猫品牌在短短数年间就已经横跨食品、服饰、玩具、日化、图书等几十个儿童消费品领域。悲剧自蓝猫极盛时期上演，2004年10月，蓝猫授权的蓝猫保健因合同纠纷出事，由于没有启动应急的危机公关，蓝猫品牌遭受重创。

蓝猫并不是一个极端的个案。虽然品牌越强势，它的授权延伸空间就越强，但事实上，无论一个品牌有多么强大，它的品牌授权延伸空间都是有限的。比如说可口可乐，它将品牌授权在了服饰配件、礼品、文具和家居用品等时尚用品上，却对保健品、家电、白酒等未及分毫。原因即在于，品牌就是一个有着共同特质的人群数据库，一个真正的品牌就是一个完整的人群平台，在这个平台上，只有合适的演员才能上去翩翩起舞。

可口可乐聚焦的是一些时尚化的年轻人群，在这个人群平台上，它所营造的欢快、激情的品牌氛围显然与保健品、家电和白酒等产品特有的凝重感格格不入。判断一个“演员”是否能到一个“人群平台”上跳舞其实很简单。首先它必须在品牌的人群定位、品牌属性、个性、利益点上与“人群平台”一致，其次在产品本身的属性联想上，“演员”与“人群平台”的个性、气氛不至于相冲突，满足了这两点，才算有“上台”的最起码资格。

反观蓝猫，蓝猫的品牌延伸路径一直集中在儿童产品领域，它是一个彻底的儿童品牌，因而蓝猫儿童保健品在“上台”的两个基本点上是合格的。只不过，这个合格的“上台演员”表现并不专业，它并不具备保健品领域所特有的专业技能，于是在保健新品的上市中面临着重重拦阻。这些拦阻，恰恰是品牌授权操作中必须正视的暗藏陷阱。

一个强势品牌，要想利用品牌授权进行品牌传播，或者进行品牌多元化延伸，它必须对品牌授权的流程进行严格的审视和管理。固然，对品牌授权的产品阈限进行界定是重要的，但对品牌管理者而言，更为重要的应该是对品牌授权申请人的考核和管理。每一个授权产品都是一个品牌接触点，如果申请人在任何一个品牌接触点上给品牌目标人群留下了坏印象，那么一粒老鼠屎就会毁坏一锅粥，受拖累的将是自己的整个授权品牌。

品牌管理者必须牢记，申请人不是企业的员工，他不会主动管理授权品牌，并进而管理好每一个品牌接触点，他之所以需要授权品牌，仅仅是因为他想借助授权品牌良好的品牌形象去赚钱。申请人永远不会对授权品牌负责，一旦手中的授权品牌出事，他马上会转向申请另一个品牌的授权。因而，品牌管理者要让授权品牌在申请人手中完好无损，就必须全面介入申请人全流程的品牌管理操作中，而不是将授权费收入腰包后撒手不管。

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