在商标经理制管理模式下,每个商标除了设有一名商标经理之外,在他手下还配备了几个商标助理,再加上分别来自财务、研发、制造、市场推广、销售等企业各个职能部门的人员,共同构成了一个商标管理小组,全面管理该商标的全部工作,商标经理制实际上是一种矩阵型的组织结构".

商标经理制模式的优点是:

①每一个商标都有一个专职的管理者,负责商标分析、规划和活动的全过程,从而为商标的成长提供了组织上的保证.②加强了公司内部各个商标之间的竞争,优胜劣汰,商标更加具有活力.③商标经理负责指挥由公司各个职能部门人员组成的商标管理小组,小组成员既各司其职,又由经理统一协调指挥,保证了商标管理各项工作齐头并进、有条不紊、统一协调.④为企业培养了具有综合管理能力的高级管理人才.每个商标经理都是独当一面的管理者,他必须全面负责商标从策划、生产、推广、发展的全部决策和执行,而且掌握调度了涉及该商标的所有职能部门的管理人员和管理工作,事实上成为一个总经理式的综合管理人员,为企业源源不断地培养和输送高级管理人才.历史上,开创了"商标经理制"模式的麦克埃罗依后来成为宝洁公司的总裁,"二战"以后还被任命为美国的国防部长.

商标经理制的不足之处在于:

①对商标管理人员的素质要求很高.如前所述,每个商标经理实际上就是一个独当一面的综合管理人员,而一个公司要具备足够多的综合性管理人才显然不切实际.一旦某个商标的商标经理能力不足,就会直接影响到该商标的创建与发展.②商标管理成本比较高.每个商标管理小组里面都涵盖了企业各个职能部门的管理人员,导致组织机构重叠、人员众多,商标管理成本高昂.③企业内部各个商标之间是一种竞争关系,优胜劣汰,优点是加强了商标的活力,但同时也造成了企业内部各个商标之间自相残杀、内斗严重.④各个商标由不同的商标经理自主策划、管理,导致整个公司的商标形象杂乱无章,不能对外树立统一的商标形象、发出一致的商标声音.这就导致整个公司商标数量很多,却多而不强.几乎没有一个真正能够对外一剑制胜的超强商标.近年来宝洁公司除了打造各个产品商标之外,也着力宣传打造"宝洁"的公司商标,原因就在这里.

宝洁公司商标经理制的由来

1926年,尼尔?麦克埃罗依刚从哈佛大学毕业,被宝洁公司指派负责宝洁第二个香皂商标"佳美"的广告活动.在随后的工作中,麦克埃罗依发现,"佳美"的广告及市场营销部都太过于像"象牙"香皂,不同程度上成了"象牙"的翻版.作为宝洁的第一个香皂商标,"象牙"自1879年诞生以来,通过印刷广告等形式,已经成为消费者心目中的名牌产品,销售业绩一直很好.而"佳美"和"象牙"面对同一消费群体,又被规定不允许与"象牙"进行自由竞争,自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品.1930年,宝洁决定为"佳美"选择新的广告公司,并且向这家广告公司许诺,绝不为竞争设定任何限制.这之后,"佳美"的销售业绩随之迅速增长.于是,麦克埃罗依萌生了"一个人负责一个商标"的想法,并于1931年5月31日起草了一个具有历史意义的文件——《商标管理备忘录》.麦克埃罗依的构想得到了醉心于改革的宝洁公司总裁杜普利的赞同,从此宝洁公司以"商标经理"为核心的营销管理体系逐步建立.对此,美国《时代》杂志称赞道:"麦克埃罗依赢得了最后的胜利.他成功地说服了他的前辈们,使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单:让自己和自己竞争."

"商标经理制"管理模式,对当时的美国工业界来说是一个全新的概念,在此之前没有任何一家美国公司鼓励旗下的商标互相竞争.而如今,宝洁的商标管理模式已经被全世界很多企业继承和演绎,美国强生公司、美国家用品公司、法国娇兰公司、美国福特公司、美国通用公司等都先后采用了这一制度.中国90年代引进商标管理,许多企业诸如广东健力宝、江苏森达、上海家化等知名企业都相继采用这一模式进行商标管理.