但不知从何时开始，绩效管理在我国成了“过街老鼠”。最近一段时间，不断有知名公司的高层管理者跳出来痛陈“绩效主义”的弊端。在民间，绩效管理的支持者和反对者也争得面红耳赤的，似乎谁也说服不了谁。

其实，一种管理制度和方法存在争议并不奇怪，其根本原因就在于这个世界上根本不存在一种十全十美的管理制度和方法，任何一种管理制度和方法都有其优点和缺点。期望找到一种十全十美的管理制度和方法的想法和举动是可笑的。

绩效管理的三个错误认识

一个优秀的管理者应该能够在制定和运用管理制度和方法的过程中做到趋利避害，使得该管理制度和方法所产生的正面效果能够远远大于负面效果。因此，企业管理者责备绩效管理或者被他们所称之为“绩效主义”的举动也是非常可笑的。之所以很多企业会在绩效管理上“搞砸”，是因为这些企业的管理者对绩效管理存在着以下的错误认知。

(一)认为“绩效管理应该由人力资源部门来主导”

这个观点与“预算应该由财务部门来主导”如出一辙，都是严重缺乏管理常识的认知。预算和绩效管理都属于管理手段和工具，理应由每个管理者编制自己部门的预算和对自己的下属进行绩效管理。财务部门与人力资源部门只能起到支持的作用。

(二)不能把握“管”与“放”的尺度

企业的绩效管理制度和方法既要做到让所有部门都目标一致，又要做到让每个部门都有活力。如果只能做到前者而不能做到后者，那么整个企业也就没有活力，实现目标也就无从谈起;如果只能做到后者而不能做到前者，那么每个部门就会各自为战，整个公司无法形成合力。

企业领导必须在战略上“管”起来，同时在具体经营活动上“放”下去。此外，企业领导要及时协调各个部门之间的利益冲突，只有这样才能同时做到目标一致和激励。

(三)在绩效管理过程中运用惩罚措施

很多企业倾向于采用惩罚措施来获得期望的结果和行为。这样做既不合法，也很愚蠢。惩罚措施可能在遏制上班迟到和早退这种事情上有点作用，但在让员工更加努力和创造性地工作上几乎没有作用，甚至只有反作用。企业应该对员工进行教育，并对他们的良好绩效进行奖励。对教育和奖励都无法产生激励效果的员工则要坚决辞退(这算是企业*10可以采用的惩罚措施)。

企业管理者应掌握的三个尺度

如果企业管理者不纠正以上这三个错误认知，那么就不可能从绩效管理中取得期望的效果。当然，纠正这三个错误认知还远远不够，企业管理者还必须掌握以下三个方面的尺度。

(一)结果与过程

其实绩效一词有两层含义：

一是指目标的实现程度，例如一个销售代表是否完成本月的销售目标;

二是指工作行为，例如这个销售代表在一个月内拜访客户的数量。那么企业应该更关注结果还是更关注过程呢?

不可否认，管理者最终要的是下属的工作结果。但是结果往往具有偶然性和滞后性。如果管理者只关注结果而不关注过程，那么管理者就不能确定所获得的结果是否还能提高以及如何提高。更重要的是，等管理者看到结果时已经尘埃落定，这时再想怎么努力都为时已晚。

而管理者注重过程则可以确保员工用*4的方法做事，如果出现偏差也可以及时纠正。但是关注过程的缺点是需要消耗更多的管理者时间，增加管理成本。

(二)单一绩效指标与多绩效指标

员工的绩效指标应该多一点还是少一点?绩效指标的本质是管理者给下属设定工作方向。单一绩效指标的好处是员工的目标更加清晰，而且衡量的成本也比较低，但缺点是容易造成“一俊遮百丑”，会造成员工为了达成这一绩效指标而损害其他绩效指标。例如，如果销售代表的绩效指标只有销售收入时，那么他们就会用放松信用或多搞促销的方法来实现销售收入。

如果企业使用多绩效指标，那么员工就会更加全面地考虑问题，有利于避免短期行为的发生。但是过多的绩效指标会让员工会产生方向上的困惑，而且衡量绩效的成本也更高。

(三)财务指标与非财务指标

由于企业的最终目标是获得财务收益，因此财务指标(如销售收入、投资回报率、每股收益、E?鄄VA等)的重要性不言而喻。与非财务指标相比，财务指标能够更加客观地衡量企业的经营效果。但是财务指标具有短期效应，过分强调财务指标会导致管理者采取短期行为(如削减研发、设备维护和员工培训的费用)来提高盈利水平，这对企业的长远发展是有害的。

非财务指标(顾客、质量、员工素质等)往往是长期性指标，它们与财务指标存在着因果关系。企业关注非财务指标可以让管理者树立长远意识，不急功近利。当然，如果非财务指标不能与财务指标相结合，那么经营决策就会缺乏客观的衡量标准，使得管理者不容易做出a1的决策。

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