王华：首先我们还是要看一下，就是说不同的公司的话，它的品牌打造的路径也不一样，你现在讲到有一家公司既有高端的产品，也有低端的产品。

徐锋：还有不同定位的产品。

比如有QQ、A3。

王华：实际上这个问题比较复杂，我们可以再重新梳理一下，产品包括最终看出来的价格区间一定会有落差。

但是不同的公司的作风是不一样的，背后还有一个更深层次的问题，所谓的高端和低端，如果以宝马为例的话它只有一个品牌，但是可以从1系列覆盖到7系列。

你认为1系列是属于低端品牌吗？这个问题的背后就变得更为复杂。

首先我们要区分是价格区间层面的问题，还是作为一个产品或者讲汽车集团本身所要打造的一个定位在什么样的地方。

我们今天因为探讨的是汽车的自主品牌，实际上我们刚才不同的专家、业界人士都讲到了中国现在自主品牌打造的状况，我个人认为我们现在用一句话来讲，是处于战略转型的时期，这句话看上去很俗，我认为这个战略转型分两个阶段，应该来讲是三个阶段分两部分来走。

第一步，我们通常面对的是整车厂，什么意思呢？汽车公司做得再大，我们还是厂长的理念，他的优势是什么？一定关注产品的质量、技术。

刚才我们梅总也讲到了，我们横向来看的话今天自主品牌产品的品质、综合水准和中外合作的合资品牌、国际品牌的差距在缩短，这是我们看到的一个情况。

所以讲基本完成了第一个阶段的工作，但是并不是说没有工作要做。

比如现在看到的现在的核心技术尚未解决，核心技术没有解决的问题情况下看到国内的整车厂一部分是自主解决了核心技术。

第二步，中国实际上由于被动的原因已经是融入到一个国际的供应链体系，通常我们可以看到除发动机之外，ABS是用谁的，其他关键零部件是用谁的。

我想讲中国技术提升的背后依托的是世界级的一级供应商的强大支撑，这是原来日本所走的路，韩国所走的路所没有的一条新的发展路径，来确保中国汽车综合品质的提升。

在背后的软肋我个人感觉是一个技术的整合能力，好的一堆零件放在一起是否是一辆好车，这个是中国汽车厂商需要考虑的。

到第二阶段，刚才宋老师明确的讲话，实际上我想要讲的是什么呢？我们在生产汽车的同时，实际上我们到了第二阶段要做的是什么呢？我们要输出的是经销商的管理体系。

现在基本的情况是说我给你车你去卖，至于怎么卖跟我没有关系。

实际上中国自主品牌的经销商管理体系的完备程度和外资品牌之间还是有很大的差距。

我还是讲原来我们叫整车厂，所以关心的只是车。

但是到了第二阶段之后你关心的是管理的输出，尤其是经销商管理的输出，这在中国很多的自主品牌上面是一个软肋，就是从第一步走向第二步的时候输出的不仅是产品，而且是你的管理，更为重要的是认为这个管理的大前提是什么？是一个共赢的生态圈的打造。

不是一个高压的政策，而是一个可持续性的相互依存的问题。

不然很简单，既然你不需要那些经销商，你自己跳下去做，这是第二个阶段，就是讲输出经销商的管理体系。

第三个阶段，要回答您的这个问题了，实际上到了我们第三个阶段之后，我个人认为当我们今天在一个特殊的节点讲政府公车的背景下，我认为应该要谈的是基于国际化视野如何打造中国品牌独特的价值主张，这是我们要去迈向最终极的。

我给大家举一个例子，我有一个EMBA的学生，他生产的是爱马仕的丝巾，就是中国的生产厂商。

这意味着什么？中国的整车的质量在某种程度上已经接近国际水平，但是把商标撕掉之后就是卖不出去价，你一样的方巾卖不到3000块，你的车也卖不到那个价。

一款新车型三年，品牌的打造三年搞得定吗？这么多客观的规律，从不同业界的角度来讲你是打造不了。

所以实际上前面何先生也讲到的，我完全认同，一定是质量为先，你没有这个质量就像刚才孙总讲的一样，到时候倒过来是一个非常大的负面的广告，一定是这样。

但是我想说的是我们的品牌战略，甚至应该和我们的品质是平行的。

因为等你打造品牌的时候，就像梅松林(微博)先生所讲到的，我们可以看到现在的品牌影响力和外资企业的差距在拉大，就是它的距离大了。

但是我们品质的距离是缩小的。

说明了什么？说明了我们对品牌的投入是不够的，大家还是要注意这个问题，营销不是品牌，不是品牌的打造。

我前两天在合肥荣事达，老总出来讲话的时候，我的感觉他们基本上是属于厂长的思维方式，就是扩大产能、扩大产品线，增加产品的品种，最终产生效率。

至于品牌产生效率这不是他们目前考虑的问题，或者只有一个苗。

因此可以看到公司内部的整体组织架构当中谁来做品牌，营销一定是有人做，砸个多少钱大家都知道，尤其是汽车产业。

营销在没有品牌战略的大指引下面做的营销，仅仅是一些初级营销。

所以中国的自主品牌，我们现在认为第三个关键节点必须现在是该考虑品牌打造的时候，不是说我们再埋头干，我们很扎实，等车子做好了之后再说。

实际上你丢失了几年的品牌溢价的空间。

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