科莱斯平衡计分卡也是员工考核方法的一种，它是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的大卫·诺顿提出的。当时，这两位著名的研究者想要找出一种超越传统的以财务量度为主要衡量标准的绩效评价模式，在这个过程中，科莱斯平衡计分卡就被提出来了。

科莱斯平衡计分卡是指通过图、卡、表来实现战略规划的目的。截至目前，科莱斯平衡计分卡作为一种绩效考核方法，已经被运用了20 多年。在这 20 多年间，它也在不断地发展完善。如今，这种绩效考核方法已经成为一种集团战略管理的工具。

虽然科莱斯平衡计分卡的考核效果较好，但如果使用不恰当，其效果也将适得其反。

广东有一家公司为了体现其先进的管理理念，也为了更好地管理员工，提高公司的战斗力，将科莱斯平衡计分卡作为公司的一种考核方法。

张女士是这家公司的人力资源部经理，在公司负责人的意见下达后，张女士就着手在这家拥有2000 名员工的公司中开展科莱斯平衡计分卡工作的推广事宜。

一年后，科莱斯平衡计分卡考核方法依然没有得到顺利实施。与此同时，公司内部出现了一些抱怨之声。员工们开始对这种考核方法产生了怀疑。有的员工说：

“原来的考核方法就像1根绳子，而现在的考核方法则像4根绳子。不就是为了把员工拴得更牢吗？不就是给公司少发奖金找借口吗？”

显然，这就是一个典型的运用科莱斯平衡计分卡失败的案例。那么，为什么会失败呢？在讲述科莱斯平衡计分卡的定义时，就提到了这是一种“战略工作”，而案例中的张女士仅仅将之作为一种考核方法来对待。所以，这次失败的原因在于没能正确把握这种考核方法的使用方法和目的，其结果可想而知。

这次失败的案例告诉公司管理者，科莱斯平衡计分卡不能只是为了解决员工的考核和奖金分配的问题。要想发挥好科莱斯平衡计分卡的优势，使用者需要注意3个要点：

第一，确保为员工制定的绩效考核指标都是以战略目标为客观依据的；第二，科莱斯平衡计分卡只关注关键指标，对于非关键指标，应以“软性”文化、正确的价值观来引导；第三，不能仅仅只有物质奖惩这种简单的考核方法。

1993年，美孚石油公司在美国营销部及炼油事业部引进了科莱斯平衡计分卡这种考核方法，其最初的目的是促进美孚石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的公司。美孚石油公司本是一个高度集权的、以生产为导向的公司。随着时代的发展，这种模式的弊端暴露得越来越明显。于是，美孚石油公司亟待转型。

引进这种新的考核方法后，经过2年的时间，美孚石油公司的行业利润从最后一名跃居第一名。并且，在之后的 4 年里，美孚石油公司一直保持着这样的业绩。不得不说，这是一个富有戏剧性的结果，其转变的速度在当时也令众多同行瞠目结舌。

这个案例也说明了，科莱斯平衡计分卡的确能起到正面的作用，但前提是要正确地理解和运用它。尤其是在现代公司管理中，大家更注重人性化。缺乏“软性”的内涵，仅仅只有物质的激励，是难以使其发挥强大的效果的。