我们的很多企业员工没有团队意识,执行力偏差,思考力低下,笔者认为,薪酬体系是导致这方面因素的一个重要环节.一个企业有再好的企业文化,如果没有相应的物质保障,对团队的建设也是会有影响的,因为每个人都是生活在物质社会的现实环境里,并不单纯是生活在精神世界里.根据亚伯拉罕?马斯洛需求层次理论,每个人都存在以下5个需要层次:

（1）生理需要:饥饿、干渴、居住、性和其他身体需要.

（2）安全需要:保护自己以免受到生理和心理伤害的需要.

（3）社会需要:爱、归属、接纳和友谊等.

（4）尊重需要:内部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,认可和关注.

（5）自我实现需要:一种追求个人能力极限的内在驱动力,包括成长、发挥自己的潜能和自我实现.

我们之所以讨论马斯洛需求层次理论,是因为在激励措施里面,薪酬体系是最直接的.我们只有了解员工的需求层次,才能合理地通过薪酬制度的调整来满足员工的需求,调动员工的积极性.作为一个自然人,当任何一种需求得到满足后,下一个需求就会成为主导需求.所以,要激励某个人,企业就需要知道他现在处于需要层次的哪个水平.薪酬与激励,是组织行为里最为重要的建设内容.我们很多企业今天往往叹息留不住人才,指责员工不遵守职业操守,不努力为企业做奉献,当然,有没有良好的企业文化是企服快车面,但企业是不是给予员工合适的报酬和激励,如果没有,那就要检讨企业本身的组织行为了.很多企业,希望马儿跑,但又不让马儿吃草.总是希望花最少的钱雇佣最优秀的人才,越是最优秀的人才,因为能力越大,责任就越大,他的需求层次自然就越高,而企业希望付出的低廉报酬满足不了其所需求的层次,自然"婆媳"不欢而散是正常的事,没有什么奇怪的.而奇怪的是,很多企业从不从自身的薪酬体系和激励机制上找原因,不进行科学、合理的薪酬、激励机制建设,在薪酬、激励机制上乱得一塌糊涂.更有甚者,薪酬、激励机制随时都在变,这个月是这个制度,下个月又是一个制度,员工对自己预期的报酬都没有确定数目,试想,这样的企业员工有安全感吗?员工会尽力去照顾好企业的顾客吗,会尽力做好自己的业务吗?只有企业照顾好员工,员工才会照顾好企业的顾客.如果员工不照顾好自己的业务,不照顾好自己的顾客,做品牌商标就是痴人说梦.我们的很多企业不明白这个道理.

薪酬、激励机制建设是企业持续发展的原动力,合理的薪酬、激励机制才能建立企业核心的人力资源体系.品牌商标与品牌商标的竞争,企业与企业的竞争,地区与地区的竞争,国家与国家的竞争,归结为最终的一点,就是人才的竞争.企业有人才,就能建设品牌商标,国家有人才,就能在各个领域取得压倒性的竞争优势.明白了人才之于品牌商标的重要性,也就明白了薪酬之于企业的重要性,那么,我们的企业如何规划薪酬、激励机制呢?任何一个企业、行业都是产业链里的一个分子,产业的周期阶段是依据经济的发达程度以及消费趋势所决定的,作为产业链里不同的行业或企业分子,是根据产业周期来决定市场阶段的.有的行业市场周期处于成熟期,但有的行业还是萌芽期,有的则进入了衰退期.比如家电、饮料行业,现在处于的市场周期是成熟期,互联网行业,当前的市场周期是发展期,不利于环境保护的塑料行业,则处于衰退期,谓为夕阳产业.企业的发展受行业、产业因素的影响,其运营过程中也会经历萌芽期、发展期、成熟期和衰退期.我们分析企业所处市场周期阶段以及企业自身的市场周期,是为了将企业更好地结合整个市场趋势来规划合理、科学的薪酬、激励机制.

譬如甲企业是家电企业,但是它的规模比起海尔、长虹、创维、康佳等家电巨头,小得多,是一个区域品牌商标,希望通过不断发展,跻身家电巨头行业,那么甲企业的处境是:它所处的整个市场周期是成熟期,而自身市场周期还是发展期.这种市场环境和条件,甲企业要进行薪酬、激励机制建设,就得结合行业周期与自身所处的市场周期来进行设计,那么,它的薪酬基数就得像海尔、长虹、创维、康佳等家电巨头看齐,低了,人才都跑到家电巨头那里去了,高了,又会增加成本,与家电巨头们没有竞争优势.但是甲企业自身又处于发展期,需要开疆拓土,迅速占有市场,取得竞争优势,这时候,如果没有好薪酬激励,员工又不会卖命地干.怎么办?这种情况下,通常情况按照这样的原理来设计,参考整个行业市场标准,底薪低,提成高,员工为了拿到高额的提成,就会豁出去拼命干,保证了市场的迅速拓展.当甲企业市场迅速取得突破,跻身家电巨头行业,这时候的薪酬设计就得变动为底薪高,提成低,因为市场渠道已经构建完善,企业处于成熟期,市场不需要大力拓展了,自然销量已经很大,再给高额的提成企业就会背上沉重的负担.最后整个家电行业都衰退了,甲企业也难逃厄运,企业进入了衰退期,这时候薪酬设计就要变为底薪高,提成高,留住员工迅速处理库存,尽量减少损失.薪酬、激励机制是有规律可循的,只是我们的很多企业负责人不太明白罢了.就像今天的可口可乐,它所处的市场周期是成熟期,其自身市场也是成熟的,所以,可口可乐的薪酬、激励机制绝对是底薪高,而提成低,并且整个薪酬标准要略高于其他竞争对手.因为,它的要求不是拓展市场,而是如何维护好市场,维护好其品牌商标形象.它的这种薪酬设置结合企业文化,还给了员工尊严的需求,就是说不仅仅是单纯的物质需求,还有精神层面的需求.所以我们看到,不论三九寒天,还是三伏酷暑,可口可乐的员工都在兢兢业业地拜访客户,认真地执行每个市场策略,竭力维护好其品牌商标形象.

薪酬、激励机制是团队核心的驱动器,只有激发了团队行动力、思考力,打造品牌商标才不是一句空话.我们没有看到一个没有行动力、协作力、思考力的团队创造一个伟大的品牌商标.相反,是这样的团队葬送了一个个有很好发展前景的品牌商标,这类案例不胜枚举.品牌商标的消亡原因很多,但人的因素绝对至关重要.研究薪酬、激励机制对组织行为的重要性,目的是让我们的企业明白在组织行为里,怎么有效进行薪酬、激励设计.它是一把双刃剑,但是如果运用得好,企业离品牌商标的春天就不远了.