薪酬设计一直是企业人力资源管理中的重点与难点，本文中笔者根据自身经验，简要论述企业管理者在薪酬体系建设过程中值得注意的两个重点。

解决核心矛盾

在企业中，薪酬体系是一个具有连续性的概念。

任何企业都有一套自己的薪酬体系，而历史较为悠久的企业可能已经历过数次薪酬变革。

薪酬中的矛盾既有绝对性，也有相对性。

绝对性是与市场薪酬水平相比，相对性是与企业内部相比。

绝对性的矛盾相对简单，因为在企业的经营现状和薪酬总额的约束下，薪酬绝对水平的升或降往往只是决策而不是斟酌。

目前大多数企业内的薪酬矛盾体现为相对性矛盾，即企业内部薪酬分配的核心矛盾——公平性问题。

薪酬中的核心矛盾往往是既复杂又单纯的。

其复杂性在于它经常会是隐匿的、是需要企业管理者挖掘和思考的。

很多情况下，薪酬的矛盾在在职员工中闭口不提，在离职员工里方可一吐为快。

在工作中，员工对薪酬问题是最敏感也是最难以启齿的，矛盾往往会内化于心。

此外，薪酬最直接关系着每位员工的切身利益，与人性有关，其复杂性不言而喻。

关注融合问题

不止是薪酬，但薪酬体系是比较典型的。

很多企业就像一个个不规则的散乱的立方体，而企业管理者需要做的是尽可能将其扶正。

薪酬设计者的思路可能是一个标准的立方体，若将企业的一切内容往里一套，这便会是一个标准化的企业。

但人有不同，企业作为法人也有其不同之处，这些不同会排他、会与设计的标准思路相抵触。

而大多时候一套体系需要去将就企业的棱角，而不是让企业来将就它。

所以好的薪酬体系并不是一个完美的饼，而是一个企业能吃得下的饼。

一套完美的甚至超前的薪酬体系只是理论上的好体系，而一套能落地、能解决企业现有问题的体系，才是企业所需要的。

目前国际上的设计咨询公司普遍采用全员年薪制，该薪酬模式在国内勘察设计企业中较为少见，但也是未来薪酬模式的趋势。

在该模式下，所有人员均根据所任岗位、所评定职级和自身能力素质确定年度总薪酬标准。

全员年薪制会从各方面对企业的管理基础提出要求。

首先便是相对可靠的内部工时计算系统，国外目前一是诚信体系已经建立起来，二是已有丰富的经验基础，因此一个项目的平均总工时相对明晰、可靠。

其次是人力资源体系，全员年薪制需要职业发展体系、薪酬绩效体系、培训体系(职业导师制)等共同配合方能实施，其中职业发展体系是全员年薪制最为重要的基础，能否合理地评定与调整员工职级是该模式能否成功实施的关键。

除了管理体系外，在国内，企业现状对全员年薪制的薪酬模式也有限制。

业务现状上，在业务量较多，员工任务较重的情形下，企业要鼓励员工去多干活、增量，这种情况下年薪制是否完全适用还需企业管理者斟酌。

人力资源现状上，若企业内的老员工较多，在该模式下评得的职级可能相对较高，因此也会占用相当部分的工资总额。

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