做大做强这是极少数企业的归宿，对于绝大多数建筑企业而言，大趋势下如何才能赢得未来？首先是要活下来，其次是思考怎样活得好。

1、活下来，避开死亡的威胁

在快速变化的环境中赢得未来，并不容易。

活下来需要企业更加理性地思考和看待企业的发展。

要基于理性的战略思考，在做大做强做久中做出优先顺序的选择。

中国经济的发展，给企业带来了巨大的发展机遇，多数企业以只争朝夕的心态抓住了过去三十年千载难逢的机会。

如果说，过去“先做大再做强”的模式是抓住机会的必然选择，那么，在市场逐步回归理性、“做大”之风已经刮过的今天，无论企业规模大小，磨练能力的做强时代正在到来，尤其对于多数民营和中小企业，做强一个自己擅长的细分行业或者模式，应该是战略的首选。

能继续走在“做大做强”这一康庄大道上的企业，数量必然越来越少，做大而能够屹立不倒的企业不会太多，即使在建设市场一直比较发达的日本，到今天，号称“超大手”（日语，意思是超大规模，通常指排名前十的企业）的企业也只有大成、鹿岛、清水、竹中工务店及大林组五家。

而在今天的中国，以建筑央企为代表的国企团队或许还有进一步做大的空间，其他企业做大的难度将不断增加。

要理性看待转型，“不转型是等死、转型是找死”这句近乎真理的“名言”在建筑业却未必正确。

建筑业有巨大的生存空间，很多的细分行业，真正能够转型的企业并不会太多，建筑业也无需那么多的企业转型，日本和美国至今都有超过60万家建筑企业，传统的领域总会给不同的建筑企业留下生存空间，不转型显然不是等死。

当然，不转型并不意味着不进步，在某个领域做精做专，应该是多数建筑“不死鸟”的最佳选择，“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”适用于规模经济良好的行业，而在传统建筑业，目前依然无法验证规模经济的规律，否则，就不会形成今天具有世界建筑业特点的总包和分包、大企业和小企业并存、市场集中度一直难以提高的竞争态势。

要理性看待经营和内部管理。

并非所有的业务都要接，也不是业务越多越好。

在内部管理上，企业层面和业务层面都需要加强风险控制，需要加强应收账款管理，约束各种类型和组织层面的担保行为，无论选择什么样的发展思路，企业既要防止明处的风险，也要防止暗处的陷阱。

2、要活得好

建筑企业未来的定位大致有四种：多价值链融合的大型工程公司，专业领域设计和施工结合的大型工程总承包公司，施工总包企业，专业和劳务公司。

大型企业需要随时关注、研究、适应变化，并控制风险。

“关注”、“研究”、“适应”变化大致代表着三个层次。

“关注”是最基本的层次，市场、客户需求、模式、竞争态势、政策、技术都在变化；“研究”是一个更高的层次，如何看目前市场下行的趋势？是短期的还是长期的变化？是构成变化还是总量变化？要得出比较靠谱的结论并非易事；“适应”是最高的层次：

是否需要进入新市场？采取什么进入策略？采取什么激励策略？调整策略是整体调整还是局部调整？快速调整还是均衡调整？

中小型企业则需要在变化的环境中坚定自身的定位，并努力塑造核心能力。

分化的态势下，中小企业的战略定位变得更加重要。

几年前，一位做劳务的老总提问，是走向总包还是坚持做劳务？攀成德公司的管理专家给的建议是坚定做劳务、做成细分行业最好的劳务！这家企业在分化的态势下，劳务管理能力不断增强，成为优势总包企业战略生态中重要的伙伴，企业也获得持续的发展。

大型强势企业和中小型弱势企业都注定不会轻松。

优势企业需要应对迅速变化的环境和全新的商业模式，需要在快速前进的道路上控制风险。

在如火如荼的PPP窗口期，它们正在以押宝的方式把身家性命赌上去，在机遇与风险并存的江湖中会不会出现黑天鹅？风险的天平总是那么晃晃悠悠、无法预计，狗熊和英雄、先烈和先驱往往是瞬间的角色转换。

而中小型弱势企业会更加艰难，阳光很难照到它们，雨露不会滋润它们，但即使命如草芥，只要在春天得到一点雨露和阳光，就会展示出顽强的生命力，或许它们中的一些企业，会在十年后成为建筑业绚丽的风景。

沧海横流，在这个“分化”和“固化”的时代，做大做强只是极少数企业的归宿，对于绝大多数建筑企业而言，要赢得未来，除了追求成为细分领域（专业或价值链环节）的隐形冠军势竞争者，似乎没有别的选择。

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