随着集团化发展的不断推进，企业集团下属公司增多，集团内部交易复杂，集团内资金流动难以控制和管理，必然影响企业集团资金的使用效率和盈利能力，在一定程度上削弱企业集团的市场竞争力。

1.金融共享服务模式的内涵

财务共享服务模式是将集团内各单位财务人员重新调整分配到特定地点，建立“共享服务中心”。

通过共享服务中心，为其众多子公司（跨国、跨事业部）提供统一服务，并按一定方式收取服务费。

各子公司不再设立与“财务共享服务中心”功能相同的部门。

在财务共享服务模式下，母公司通过IT平台加强对子公司的控制，实现会员之间的信息资源共享，有效降低企业集团的财务风险和经营风险，确保企业集团的整体发展战略得到有效实施，真正实现“协同经营、集中管理”。

共享服务管理模式的实施通过集中支付降低了手续费用；信息处理速度大大提高，集团内部业务处理流程更加规范科学，财务信息更加透明，便于管理人员准确及时掌握资金动态。

2.金融共享模式下信息系统的优势

2.1专业分工

传统会计组织一般以任务为核心设立岗位和部门，按功能导向划分，由于过于细化，容易协调，导致组织运行效率低下。

这种模式客观上使会计职能范围过于狭窄，忽视了企业的整体战略布局。

以流程为中心的财务共享服务模式，根据业务类型设立会计岗位，通过专人开展单一会计业务，大大提高了人员的熟练程度和工作效率。

2.2形成规模经济

企服快车面，财务共享中心可以集中、大规模地处理子公司的会计工作，客观地减少基层会计人员的数量，降低运营成本；另企服快车面，企业数据在网络收集、传输和处理后，进一步整合各地区、各部门的数据，提高数据处理效率。

2.3业务流程再造

金融共享服务中心坚持以流程为导向，构建了一套能够深入企业各业务单位的财务控制体系，包括企业采购、生产、营销、研发、风险控制等各个环节，动态及时地收集信息并进行调整和控制。

2.4扁平化组织结构

作为一个企业集团，对市场和技术状况的灵活性和敏捷性与企业在复杂多变的环境中的竞争力有关。

通过信息、服务和资源共享，财务共享中心减少了管理组织的缺点，加快了信息传输速度，提高了信息处理效率。

3.企业财务共享的实施步骤

3.1制定制度，固化业务流程

统一财务管理制度，统一和固化业务流程，将系统嵌入业务信息系统，确保集团公司业务按照系统和流程进行推广。

共享服务的本质是流程共享。

本模式本质上是会计会计管理的过程再造，通过原始文件电子扫描、发票自动验证、移动审批工作流技术、凭证模板自动会计等技术实现财务管理。

共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，使其稳定高效。

进一步优化财务业务审批流程，设计电子与手工审批相结合的流程，提高财务原因审批效率。

3.2人员培训

共享中心要求统一的业务控制系统，要求员工在信息平台上进行统一的操作，使员工熟悉信息系统，正确处理各项业务。

因此，在共享中心成立初期，在软件供应商的配合下，对集团员工进行全面培训，确保信息输入的准确性。

3.3确定共享范围

在共享范围方面，并不是所有的财务工作流程都适合纳入共享服务。

只有标准化、流程化、可复制性强、同质化的业务才能纳入共享中心，发挥规模效应。

通常主要包括总账管理、应付账款管理、应收账款管理、资产管理、成本管理、现金管理、成本报销管理等业务流程。

在这些管理过程中，成本报销、总账会计、会计报表是核心；进一步扩展到应收账款、现金收支结算，形成不同的共享功能组合。