20世纪90年代以来，为适应经济运行模式和企业治理结构的变化，国内外各种机构内部都在积极寻求变革。

对比内部审计的新旧定义可以看出，现代企业内部审计的最终目的是帮助企业实现目标，其核心已经由防弊兴利上升为增加价值和提高机构的运营效率。

这一变化也表明内部审计进入了一个新的发展阶段--价值增值阶段，这一阶段强调内部审计工作应从风险管理、控制、公司治理入手，通过评价和改进风险管理、控制和治理过程中的效果，以确保揭露组织潜在的风险和有效果、效率、经济地达到为组织增加价值和改进经营的目的。

由此可见，内部审计已经扩展为融风险管理、公司治理和内部控制审查于一体的综合管理审计，因此，笔者认为要注重内部审计，结合其自身特点，积极探索其实现价值增值的新思路。

一、价值增值的定义和特征

（一）价值增值的定义

IIA对定义中所提到的“增加价值”作了如下解释：“组织存在的目的是创造价值，或者使组织的所有者、其他股东客户受益。

组织提供价值的方式则是生产产品或者提供服务，并且通过利用资源推销这些产品或者服务。

在收集、理解和评估风险的数据时，内部审计人员对组织的运营有了更为深刻的理解，并提出了一些改进运营的建议，而这对于组织来说都非常有益。

内部审计人员可以通过咨询、建议、书面报告或者其他形式向合适的管理人员或运营人员传递这种非常重要的信息。”

（二）价值增值的特征

内部审计部门通过介入企业风险管理、治理和控制领域，促进公司治理结构的完善，提升企业的管理水平。

组织中只有很少的部门为组织的管理层、董事会及审计委员会提供服务，内部审计部门就是这样一个可以为组织增加价值的部门。

二、内部审计的增值方式

内部审计新的定义将为企业提供增值服务作为内部审计的根本目标。

大部分内部审计部门过去都倾向于防护性服务，把审计重点放在检查是否遵循会计制度与业务程序、验证会计核算的准确性、保护资产安全和完整、发现欺诈舞弊行为等方面。

内部审计并非生产经营系统，强调的是管理制度建设、执行，以及风险防范，作为企业价值链上一项间接、辅助的活动，它怎样实现价值增值的功能呢？笔者认为，内部审计所创造的价值大致可以体现在两个方面：

（一）直接价值的体现

内部审计通过建立内部控制制度并严格监督其执行，帮助企业减少或者避免损失，当实施内部审计的成本小于可预见的损失时，企业的价值就相应地增加。

现代内部审计全面转变审计观念，不增值的审计业务尽量少做，能增值的传统审计业务尽量提高工作效率，减少资源耗费和成本，重点在大力拓展高增值的审计业务。

（二）间接价值的体现

内部审计的间接价值，就是无论内部审计是否发现了问题，但是因为公司治理结构设计中有内部审计的存在，客观上会对企业内的经营管理者和其他职能部门产生潜在的威慑作用，因为他们知道内部审计部门是一个经常性存在的监督部门，日常工作就是检查监督其他部门、人员的业务活动（包括总经理和其他高层管理者）。

由于要不断地接受内部审计的监督与检查，他们不得不维持良好的控制系统和工作秩序，并努力改善他们的工作绩效。

另外，内部审计部门还可以通过信息沟通、协调管理、优化价值链等手段间接为企业增加价值。

三、内部审计增值功能实现的前提和保证

内部审计的价值增值功能定位要求内部审计提供高增值性的审计业务和信息产品，这些业务和产品应具备高度战略匹配性、及时性、高效性等特征能为组织实现最大的价值增值。

这些产品的提供离不开高效、灵活性、互动性的内部审计工作流程，而内部审计工作流程得以运行的前提和根本保证是适应于战略管理需要的内部审计业务能力的改进。

（一）组建多元化的审计队伍是内部审计运行的核心

战略视角下的内部审计触角延伸到企业管理的各个层面和战略高度，需要内部审计部门建立一支多元化素质结构的审计队伍。

这一队伍的建立可以通过后续计划或从组织外部方式来实现根据战略视角下内部审计的要求，笔者认为更为有效和可行的方式是从各管理层和业务部门选聘审计人员，经过审计的培训和两三年的审计实践锻炼，再去审查他们擅长的业务领域将是建立战略导向型审计队伍的最佳途径。

同时具备战略管理能力的审计人员也可以输送到公司的管理高层，实现管理人才和审计人员培养的良性互动。

（二）运用先进的信息技术是内部审计增值的利器

内部审计必须要从以事后审计为主，逐步转向的信息平台支持。

内部审计部门就应不断开发应用审计软件，创新审计手段，加大非现场审计力度，建立起一套贯穿审计业务前台和后台的审计信息系统，降低审计成本，提高工作效能，为公司增加价值，这也是实现审计流程高效、灵活、互动的根本保证。

（三）提高审计组织的管理能力是内部审计有效运行的基础。

实现组织价值的最大化，则要以关注组织最重要事项为核心，关注对组织目标实现起到决定性作用的业务程序，内部审计人员通过向总监和经理们提问来收集各部门认为关键的业务程序信息，并把程序按照重要程度进行排序和操作。

把握好审计业务重点与各管理层和业务部门建立战略合作伙伴关系，提供更多高质量、高增值性的审计服务；建立适时的审计质量控制体系，适时报告和沟通机制以及适时动态后续跟踪审计机制，强化审计服务的效力和及时性；同时还要建立战略导向的内部审计增值绩效评价和激励机制，为实现由传统内部审计向战略视角的现代增值型内部审计转型提供变革的组织动力。