未来，工程总承包的改革将逐步走向深入，建筑行业的新时代已徐徐拉开大幕，中国工程企业要清晰地认识到工程总承包项目模式的战略意义，打赢工程总承包这一场“必赢之战”。

再看1:工程总承包是未来转型的战略方向

从物化的角度看，建筑行业已经处在顶峰，顶级企业、头部央企的市场集中度越来越高。

在可预见的未来，整个建筑行业将由个位数的超级大平台、两三位数的行业大龙头以及数以万计、数以几十万计的小微企业组成。

根据攀成德的研究，头部企业通常通过以下方式，来培养差异化的竞争优势：

首先是向产业链上下游延伸，布局城市综合开发和综合运营；第二个是横向延伸，培养企业横向多元化的能力；除此之外，就是夯实主业，全力打造EPC能力，构建专业壁垒。

站在行业终局角度来看，工程总承包已经不仅仅是一种工程建设组织模式，而是企业未来转型的战略方向。

战略与业务模式的转型，是企业成长的显性曲线；企业要配套业务的飞跃，需要进行一系列的组织体系建设，这一条是看不见摸不着的隐性曲线。

9月29日,在“第四届装配式建筑暨建筑工业化发展论坛”上,中建科技顾问总工、中国建筑学会建筑产业现代化发展委员会秘书长叶明表示，推行工程总承包一定要发展企业专用体系，工程总承包不单纯是项目的承包方式，重要的是企业的组织管理模式。

专用体系是企业核心竞争力,是不可跨越的发展阶段,是走向社会化大生产的必由之路。

在组织体系的建设方面，领先企业如中建三局已经开始了积极的尝试2013年，三局出台“441计划”，即完善四个管理体系，打造四个职业团队，构建一个管理模式，成为总承包管理体系建设的典范。

在工程总承包模式发展的关键阶段，头部企业要集聚资源，引领行业管理理念的转变，突破土建为主、总包为辅的习惯做法，与业主合作共赢、和谐发展，在未来成为工程总承包业务资源整合的平台。

中小建筑企业要顺应时代社会化分工的趋势，找准自身定位，主动向专业化转型，形成大中小企业协同发展的建筑产业格局。

再看2:工程总承包是企业创造价值的重要载体

建筑行业的摩擦力正在变小，未来推动行业发展的，一定是商业的底层力量，作为企业，一定要从过去的价值转移思维，升级为价值创造思维，制定以长期系统性价值创造为核心的增长战略。

企业最终的竞争在于效率、客户价值，而工程总承包模式几乎是为业主、承包商都创造价值的唯一模式。

不可否认的是，我国在工程总承包模式的顶层设计上还存在一些缺陷，如设计施工融合不紧密，施工牵头的EPC项目还是施工单位做施工，设计单位做设计；工程总承包配套政策不健全等等。

但是，政府出台的一系列政策，如允许拥有相关资质的设计院和施工方采用联合体方式投标、对于业主要求缩短工期的工程给予相应激励等，都为工程总承包模式的价值创造提供了更为便利的条件。

实践证明，从传统承包模式向工程总承包模式的转变，将带来丰厚的经济和社会效益，为业主和工程企业带来“双赢”或“多赢”。

中建集团首任总工程师、北京中国尊建造操盘手王伍仁分享，上海环球金融中心建造的实践，在三方面充分发挥了工程总承包建造模式的优越性，一是取得了令人难以置信的超高层建筑的建造速度;

二是业主用增加“工期节点奖”等方法收获了性价比超高的大厦;

三是由于采用了工程总承包模式，使得总承包商有机会把“负利润中标”的工程做成了广受业界赞誉的地标、经典工程。

EPC工程总承包模式对承包商的设计能力和项目协调能力带来了挑战，但为业主和承包商都创造了新的价值。

再看3:工程总承包是“中国制造”走向世界的途径

工程总承包是当今发达国家工程建设管理的主流模式，自“一带一路”倡议提出以来，越来越多的中国工程企业“走出去”承接境外EPC工程项目。

但是从整体来看，中国工程企业和国际领先的工程公司在能力方面仍存在差距：

业务拓展和竞标：客户关系管理和历史业绩方面存在较大不足。

商务团队和技术团队缺乏协调合作，无法充分理解并回应项目业主的要求，对项目范围的理解不够准确导致成本预估偏差。

设计：对业主公司和当地的标准掌握不全面。

采购和供应链管理：无法发挥设备采购优势。

对设备交期的控制能力不足，设备质量管理不够系统。

项目管控：对风险管理重视度不高，项目管理体系不够完善。

项目执行：劳动力外包的成本和进度控制能力弱于国际竞争对手。

为缩短与世界先进工程总承包企业管理水平的差距，将“中国建造”打造成为中国建筑企业走向世界的新名片，我们首先要找到中国工程行业的优势根因，并思考在中国现行法规条件下如何发挥工程总承包的优势，如何把国内的成功经验复制到海外。

根据麦肯锡分析，中国工程行业的竞争力主要来自建造成本优势和建设效率。

中国的工程建造成本优势，是由劳动生产率和制造业价值链效率优势驱动的。

中国劳动效率高，而单位时间工资较低，劳动力成本贡献了成本差异的44%；由于中国具备完整的制造业价值链，物资采购支出低于世界上其他地区，产业结构的优势贡献了成本差异的34%。

建设效率方面，“中国速度”已经成为中国工程行业的代名词。

在中国，前期可研和政府审批的时间更短，设计和施工的同步程度更高，施工进程更为高效。

并且，中国更注重提高预制率，大幅提高了效率并缩短了关键路径的时间。

那么，中国工程公司如何在海外市场充分发挥成本和效率的竞争优势呢？诚然，由于各地区劳工政策、产品准入、本地企业保护等限制，中国工程公司无法完全复制国内的成功经验，但我们仍然能从以下几个方面挖掘“中国制造”的潜能：

强调应用模块化建造方法的能力，形成完整的设计和制造能力，发挥中国的制造业和劳动力的集合优势。

推动国内配套单位走向海外，积极参与标准认定，并通过组织实地参观等方式改变业主对中国制造和管理水平的认识，扩大国内供货范围。

在低成本劳动力输出地区设立能力培训中心，构建施工人力成本和效率的双重优势。

同时，中国工程企业应认真研究属地管理面临的各种问题和解决策略，将固有的国内项目管理理念向属地管理理念转变，积极组建国际化管理团队，完善属地管理体系制度，提高境外项目属地管理水平，让中国工程企业不但能“走出去”，还能“扎下根”。

工程总承包模式是终点吗？

工程总承包的合同模式同样存在固有的缺陷，过程中的风险、奖惩对于各方参与者的影响不同，必将导致某企服快车对风险的规避，造成整体效益的减少，以及协同效率的下降。

通过下图的分析可以看出，工程项目的各参与方均存在着可能损害其他方利益的行为。

为改进工程总承包模式固有的缺陷，国际上先进的工程企业已经开始了新型建造模式的实践，在可预见的未来，FEED+EPC模式、IPD模式（一体化综合交付）等新型建造模式或成为建筑行业的主流。

同时，国内的优秀工程企业也在创新商业模式方面开展了积极的尝试。

如中国化学以FEED+EPC模式签署俄罗斯化工综合体项目，成为目前中国企业“走出去”签订合同额最大的项目；中建集团基于寻求建筑物全生命周期成本最低的原则，在北京中国尊建造项目上采用了“规划、设计、建造、运营一体化管理模式”（EPCO），开发周期较同期、同类超高层建筑工期节省31个月，节省财务成本逾30亿元人民币；在PPP模式受限制的情况下，EPC+F模式目前已成为众多政府解决公共设施项目建设融资问题所做的新途径探索。

综上，工程总承包模式是企业未来转型的战略方向，是企业创造价值的重要载体，是“中国建造”走向世界的途径。

然而，工程总承包模式不是终点，先进的工程企业已开始探路，我们向已经走入“无人区”的先驱者致敬，同时，对于千千万万处于能力建设阶段的企业，在漫长的能力塑造的煎熬中，我们相信，优秀的工程企业终会迎来柳暗花明的“又一村”。