财务管理支撑集团战略中的核心地位等内容总结如下：企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团的财务控制的核心是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。

企业集团财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，集团既要是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应。

同时，还要是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一原则。

有效的集团财务控制框架包括：

1)强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。

2)设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

3)有效的集团财务监管体制。经验表明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

集团财务管理与控制的主要业务领域包括：

1)集中核算。实现集团帐务的集中管理，既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式。其目的是通过集团帐务的集中，实现集团财务权力的统一，并为协调集团成员之间的利益打下可靠可信的决策基础。这也是当前国内集团企业实现财务控制的基本出发点。表面上看是财务管理问题，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的基本体现。

2)预算管理。预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。为了实现集团公司的整合，现金预算和利润预算最重要，应按照构成项目、产品或服务类别、组织层级和单位等三条线索进行设计，从而形成一套“提起来成串，放下去成片”的预算编制表格体系。

3)合并报表。产业松散整合型集团，通过合并报表的正确应用，虽然财务管理信息稍有滞后，但是通过合并报表的规则设置和正确的应用，也可以达到监控和反馈下属企业经营状况和目的。集团合并账可以按业务区域、管理分级、产业版块进行任意组合合并。也可以从集团合并账直接向下追踪到公司账与会计分录和业务单据。

4)资金管理。集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：

1)集中监控模式;

2)统收统支模式;

3)现金集合库模式;

4)预算驱动拨款模式。

实际工作中各种业务模式是混合使用的。预算的精度会逐步提高，根据业务需求的变化和管理水平、预算水平的提高，许多集团公司的资金预算管理与结算业务的结合日益紧密。

5)绩效管理。绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营和财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。预算，解决了内部的问题，而通过财务专家评估可以与集团外部的同行和进行对比。通过绩效管理，可以充分处理财务和非财务指标的信息，达到决策及时、依据详尽的目的。并可以追溯到细节，能够做出截然不同的决策。

通过集团财务管理的应用，可以引起财务管理职能和资源的分配的改变，使更多的财务管理人员，将时间和工作资源投入到分析、辅助决策和提供建议的管理职能中，而不是沉湎于繁琐的事务性的处理工作。实现从“事务型”工作，到“管理型”工作的逐步转变。

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