在激烈的市场竞争中,企业需要以实力取胜,抗风险能力确实与商标实力成正比.从现实情况来看,中国本土企业和国际商标之间存在这种差距是现实,而且弥补这种差距也不是朝夕之间的事情.因此,在竞争中的不对等是必然的.

但是,抗风险能力并非仅仅是由企业实力决定的,至少在危机发生的当下,如何处理危机就比商标究竟具有什么样的实力重要得多.不少实践证明,国际大商标如果没有及时合理地处理危机,也有可能导致一落千丈;反之,如果弱势商标能恰当化解危机,并借危机之势逆风飞扬,就可以"时势造英雄",迅速提升商标境界.如１９８９年３月,埃克森石油公司的一艘油轮在阿拉斯加附近海域发生原油泄漏事故.由于对事故准备不足,清除工作缓慢,造成大面积海域污染,公众对此极为不满,并抵制该公司的产品,结果１８０００名消费者退回了该公司发出的用于购买汽油的信用卡,对公司造成了重大损失.另外一个例子就是在１９８２年９月２９日和３０日,芝加哥地区有人因服用强生公司生产的泰莱诺尔药片中毒死亡.面对突发性事故,强生公司对８００片药剂重新检验,通过媒体向全国公布事实真相,并从市场上收回了全部的泰莱诺尔药片,对从新投入市场的这种药采取了高效抗污染包装.事故发生５个月后,泰莱诺尔夺回了原来市场份额的７０％.

所以,在中国的跨国商标危机决胜的背后,我们应该看到跨国商标高扬的危机管理意识和危机管理机制.很多跨国公司都持有这样一种观点,即无论目前是否出现,危机是现实而不是虚拟存在的.国际商标企业一般都具有比较完善的管理制度,危机管理就是其中的一个重要部分.他们都设立有专业的危机管理机构,负责进行风险评估和制定风险管理预案,并对全体员工进行危机意识培育和模拟训练,等等.这一系列"未雨绸缪"的措施使得他们能够胸有成竹地挽狂澜于既倒.一旦出现问题,危机管理机制就会启动,危机处理小组会借助自身所能调动的资源,在确定危机级别之后,分别针对消费者、政府、媒体、企业合作伙伴等采取全方位的危机公关,在最短的时间内以最低的成本最大限度地控制并扭转危机事件,而不伤及商标本身.即便有所损失,也只是"伤及一指",不至于对全局产生颠覆性的影响.据了解,肯德基在企业内部有一套比较成熟而完善的危机处理预案,无论是处理"苏丹红"事件,还是应对非典和禽流感,肯德基都是有条不紊地按照既定危机战略应对"艰难"时期,因此效果比较理想.而国内在企业危机管理意识和机制的缺失一直是其饱受垢弊之处.首先是国内企业无危机意识.对于很多目前正顺风顺水的企业来说,所谓危机都是空穴来风,天外来客,根本就是八竿子和自己打不着的事情,在口头上谈谈可以,真把它当一回事就是自己拿自己当傻瓜.这种危机意识体现在企业每个人身上,渗透在企业管理并形成为没有危机意识的企业文化.其次是企业没有专门的危机管理机构,能够执行危机战略的企业更是少之又少.既然危机都不存在,企业危机应对战略的制定自然也提不上日程,而所谓的危机管理机构的建立也就归于子虚乌有.

但是,中国企业是否真正处于远离危机爆发的火山口呢?２００３年的一组调查数据显示:国内企业４５．２％处于一般危机状态,４０．４％处于中度危机状态,１４．４％处于高度危机状态.如果真是这样,国内企业怎么还能酣睡不醒呢?危机突然降临到某个沉睡的企业身上,谁又能够在市场摧枯拉朽的力量面前避免.

针对２００５年来的商标危机频发现象,《中国名牌》杂志社等几个单位在"中国商标危机管理峰会"邀请一批来自跨国公司和知名高校的危机管理专家针对第一季度商标危机的情况发布了监测报告,指出２００５年第一季度商标危机爆发的次数更加频繁,波及的商标也都是响当当的世界级商标,涉及范围更与消费者生命健康安全息息相关.这说明中国市场商标竞争剧烈升温,商标危机高发期已经来到,而"不少商标在爆发危机时所显示出的应对幼稚、迟钝甚至是冷漠,反映了其商标管理能力与市场发展明显不相适应的特征".在这份监测报告中,专家指出,全球工业５００强企业,被危机困扰的时间平均每年为８周半.没有危机预警制度的企业,比有充分的预警制度的企业多遭受２．５倍的困扰时间.高露洁事件发生后,新浪网的一项调查显示,在４３０４５人的受调查者中,有３８９８３人表示今后不会购买高露洁牙膏,占到了全部受调查人数的９０．５６％.