"亢龙有悔,盈不可久也",出自《易经》,它的意思是:龙飞到了极限的地方,会有灾祸之困,因为物极必反,居高盈满是不可能长久保持的.不同商标的创建、成长、成功,没有固定的方法,同一商标在不同时期、不同的市场环境中,策略也不同.

所有的事物发展到极致之后就必然要衰退,就像太阳一升至最高点之后,就会慢慢地下落.而为人处世,做到极致不留退路,也必然要后悔.但是如果大家都不想做到极致,那么世界的发展也会停步,那么我们应该怎样让自已不后悔呢?让我们来想想孔子的中庸之道,世人皆说孔子过于中庸,然而孔子之志,有几人能知?孔子之谓中庸,是因为他的目标连他自己也无法达到,所以他只有通过不断地努力来完善自己.也只有不断地完善,不断地提高目标,才不至于导致事情发展到极致吧?然而,那些目光短浅之人,终究也只图眼前之利,在将可以获得的利取至极致之后,留下的也只是空悲欢而已.

当一个商标成为社会主流时,通常也意味着它已经开始衰亡了,新商标会踩着旧商标的尸体上阵.在中国,本土运动商标李宁面临着与李维斯相似的困境.

当你刚摸透"80 后"的消费习惯时,新的消费主流"90 后"又隆重登场了.在美国的服装行业,当身穿李维斯的那些曾经叛逆的年轻人大腹便便渐渐老去时,年轻人的市场成了迪赛的天下.虽然李维斯赶走了中年胖子,但年轻人并不愿意与自己的父辈穿一条裤子.

2006 年,李宁商标实际消费人群与目标消费人群相比有了一定的偏移,35~40 岁的人群超过 50%,当时的李宁认为以时尚的姿态抢夺新一代年轻群体是最迫切的目标.2010 年 7 月,李宁宣布针对"90 后"进行商标重塑（Make The Change,让改变发生）并实施换标,而后公司陆续出现一系列问题,包括多位高管离职、裁员、库存过剩、股价跌至 6 年来最低点等;

2011 年,李宁多年来连续攀升的业绩开始下滑,公司营业收入同比下降 5.80%,净利润同比下降 65%.

李宁开始反思:聚焦目标人群固然没错,但将自己定位为"90 后"的商标,不仅舍弃了老一代消费者,更意味着未来有可能被更年轻的消费者鄙夷.届时是再为"00 后"设计新的标识,还是成为更年轻消费者眼中"上一代人的服装"?时代在变迁,文化也会发生变化,这已经是一个被广为认可的事实.问题在于,下一步怎么办?

这取决于商标和品类.商标越强大,品类越常见,要改变商标就越难;换言之,商标越虚弱,品类的重要性越低,改变商标就越容易.因此,商标的所有者就有了两个选择:其一,随着时间推移,改变商标以适应文化的改变;其二,保持现有商标不变,启用新商标与文化改变保持一致.

看看柯达这个破产的公司.柯达曾经是四处可见的商标,更是全球最具商标价值 100 强商标之一.但这个商标定位于胶片摄影,而摄影这个品类却沿着数字化的方向发展了.

柯达做了什么?它推出了"柯达数码"商标.这永远不会奏效,因为在顾客心目中,柯达已被牢牢地定位在"胶片摄影"上了.

改变商标还是推出新商标?随着时间推移,商标的所有者都应该问问自己这个问题,这是一个没有正确答案的问题.但不幸的是,太多商标所有者从不考虑第二个选择——推出一个新商标成为新品类的领导者.

想想汽车市场.毫无疑问,总有一天电动汽车将成为这个市场的主导.然而,所有大型的汽车公司都在做什么?它们都在推出以既有商标名来命名的电动汽车.我们认为这是没有用的.我们相信未来属于特斯拉、（中国万向）菲斯科这样的电动汽车商标,而不是雪佛兰伏特（Chevrolet Volt）、宝马Active E、日产 Leaf、Mini E、三菱 i、现代 BlueOn 和其他很多类似的电动汽车商标.

百事可乐通过广告语传达"百事可乐,新一代的选择".在与"正宗货"可口可乐的竞争中,百事可乐找到了突破口,从年轻人身上发现市场,把自己定位为新生代的可乐,并且邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的商标代言人,把商标人格化形象,通过新一代年轻人的偶像情结开始了文化的改造.围绕这一主题,百事可乐的合作伙伴 BBDO 为百事创作了许多极富想象力的电视广告,如"鲨鱼""太空船"等,这些广告针对二战后高峰期出生的美国青年,他们倡导"新鲜刺激,独树一帜",独特的消费品位鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理,提出"新一代"的消费品位及生活方式.

虽然百事可乐与李宁的定位方式看起来非常相似,但实际上二者有本质的区别.李宁的定位方式是典型的菲利普?科特勒提出营销战略定位的过程,即 STP 模式（市场细分、目标市场选择、定位）.2009 年,里斯先生在接受《销售与市场》专访时指出,科特勒先生的"STP"工具很好地总结了现今企业建立定位的做法,尽管那是错的.同时他指出,如果借用"STP"的说法,建立定位的正确做法应该是"PTS",差异性的定位是龙头,然后根据差异性的定位来识别和界定合适的顾客群,最后通过聚焦来分化品类.百事可乐建立定位的方式正是典型的"PTS"方式.百事可乐并没有事先预定自己的目标是针对年轻人,而是根据竞争对手可口可乐已经建立的"正宗货"的定位,确立了"新一代"可乐的对立面定位.根据这一定位,自然而然地定义了那些不喜欢父辈们喝的可乐的年轻人和学生.

反观李宁,它把自己的商标定位为"90 后".一个基本的问题是,"90 后"根本就不是一个差异性的定位,因为耐克显然更受"90 后"的青睐,这个定位也无法体现李宁和其他运动商标的区别.缺乏具有差异性的定位,消费者对商标的忠诚度便无从谈起.

那么,商标应该培养消费者、保持消费者忠诚度,还是以消费者为主导改变定位,迎合消费者呢?这取决于商标的大小.2012 年,耐克的收入为253 亿美元,换句话说,耐克的商标规模是李宁的 23 倍.耐克可以做很多李宁无法做到的事情,其中之一就是教育消费者维持忠诚度.

此外,李宁的销量下滑,而耐克的销量则在增长,李宁陷入了严重的困境.李宁的实际消费人群比目标消费群年纪整体偏大并不让人意外.因为李宁商标的认知是一个中国商标,而总体来说,年纪偏大的顾客比年轻人更青睐国内商标.相比于李宁等国内商标,年轻顾客更倾向于选择像耐克和阿迪达斯等全球商标.

随着奥林匹克和欧洲杯足球赛等体育盛事的普及,运动商标的市场正在成为一个全球性的大市场.李宁应该做什么?它有两个选择:

第一,将李宁打造成一个全球商标;第二,保留李宁作为一个中国商标,推出第二个新商标并将其打造成强大的全球商标.