《基业长青》中说，企业的利润就像人体需要的食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命，但是这不是生命存在的目的和意义。

过去那种“企业只要成立就有利可赚”的情况不复存在，在动荡与混沌时代，市场的洗牌越来越激烈，土地价格、资源价格、劳动成本直接增加了企业的成本压力，中国高成本时代已经来临，消费者讨价还价能力越来越强，更加关注产品的价值实现能力；市场竞争强度急速加剧，高端品牌开始往下渗透，价格战、渠道战并举；行业利润进一步被摊薄，企业利润区在萎缩，甚至无利润区已经无处不在。

决定企业盈利能力或者利润区大小的关键要素有三个。

第一个要素是宏观经济的红利，宏观经济向好，银商环境优化，自然能推动企业的利润区增长；

第二个要素是产业周期的红利，换句话讲，你所处的产业是在导入期、成长爆发期、成熟期还是衰退期？产业周期的不同决定了该行业内企业平均利润率的高低；

最后一个要素是企业能力的红利，简单讲就是同一产业内不同的企业由于竞争能力的不一样，所获取的市场溢价也存在差距。

所以创业者们关键还是需要找到带来高额利润的“战略利润区”。在设计企业的利润区时，核心要关注以下六点要素：

一、客户选择。

创业者在制定企业战略时，首先需要明确自己的目标客户以及定位；客户组合优化重点关注的是20%的有盈利价值的客户，而客户价值深挖更多是采用新的技术手段来管理客户关系，并在此基础上进行精准营销，这一点对于客户档案相对完善的企业，如金融行业的企业来讲尤其重要。我们可以通过客户关系管理加上精确营销的手段来进行有效的交叉销售，交互渗透。

二、获取价值。

创业者基于目标客户的定位去设计企业的商业逻辑和盈利模式，弄清楚企业传递给客户的价值是什么？以及企业如何从价值创造中获取自身价值，并贯穿于企业价值链中，包括设计产品和服务、延伸产品、辅助产品、融资以及企业的上下游链条等；

三、战略控制。

创业者不可能做完所有的事情，需要分清工作的主次，通过控制关键点，来形成核心优势与差异化策略，从而构筑自身的竞争壁垒；

四、运营/管理效率的提升。

本质上讲就是向内要利润。在这个层面上丰田的一些思想还是有很大的借鉴价值，按照丰田新成本主义的思维，利润=成本-浪费，企业需要通过消除自身的浪费来挤压出利润，同时通过流程再造，删除不产生增值价值的流程环节，并通过组织的重塑、精简、扁平化来提升利润率。

五、业务范围。

某行业在行业价值链上的各个环节所赚取的利润有所不同，即价值链上某些细分市场的利润区比另一些要深。创业者需要系统分析企业收入的主要来源，做最擅长且最挣钱的业务；

价值链扩张有沿着价值链往上、往下、水平和外包四种整合方向。这里所说的整合并非指单纯意义上参与到产业链的其他环节，更多的强调一种掌控能力。价值链掌控能力薄弱是中国企业当前存在的典型病症，尤其对于出口加工型企业来讲，以前更多的是订单经济，在产业链中做好生产一个环节即可，现在应该更多地渗入到价值链的下游，掌握终端客户更多的信息，以快速应对市场变化。

六、牢记企业的核心盈

利需要系统建构企业的盈利能力，反复问自己：目前企业的利润从何而来、利润如何产生、未来利润来自哪里等问题。

设计企业的利润区关键还是“识别、培育、引导并创造性的满足客户的需求”，为客户提供可感知的价值，企业利润区扩张的路径也许有很多，但是动力之源、增长底线却只有一个——那就是蕴藏在客户群中生生不息，但永远需要企业去发掘、并创造性满足的需求！我想，这才是企业突围的最终底线。

以上。

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