在这件事情的处理上，我们不能被表面现象所迷惑，要有更为深刻的认识，才能解决北京领先科技股份有限公司目前存在的问题。

表面上看问题的处理主要存在两种可能。

第一，这个责任主要由人力资源总监孙强来承担，由于他没有站在公司的角度来处理问题，导致员工和公司关系紧张。

第二，责任由几位“刺头”员工来承担，因为他们不服从上级经理的管理，试图通过集体谈判来增加与公司谈判中的力量，丧失了员工基本的职业操守。

问题表象背后的本质到底是什么呢？

笔者认为问题主要存在于以下几个方面。

一是公司法人治理结构存在缺陷，董事长不但直接平行面对几位部门经理，还整天忙碌于公司的大小事务，容易导致决策层和经营层各自权责不清晰，不利于开展工作。

二是对公司管理缺乏统筹规划，各项基础管理工作不成体系，制度体系也存在较大漏洞，公司管理过程中也过于依赖人力资源部。

三是公司产品规划不清晰，研发成本与技术创新之争说到底是路线之争，同时产品研发过程也存在任务不明确、权责不清晰等问题。

四是公司薪酬管理和绩效考核体系尚未有效建立，不能有效推动公司各项经营活动的开展，也直接导致了核心人才的高流失率。

五是企业文化危机，鼓励员工采取非正常方式处理个人和公司之间的矛盾，居然能被员工被大家视为“好人”。

通过问题的表象分析我们可以发现，北京领先科技公司各主要管理要素均存在不同程度的问题，董事长陈明在处理这类问题时，不应仅仅是对人力资源总监和几位带来麻烦员工进行处理的问题，而是应从公司整个管理体系中找到问题，并针对性和系统性的制定解决方案。

第一，建立规范的法人治理结构。

明确董事会决策层和经营管理层之间的关系，董事长只履行重大决策事宜，经营管理权原则上归属总经理和各部门负责人。

第二，建立公司明确的发展规划体系。

明确公司未来发展方向，为重塑公司内部管理体系奠定基础。

重点应解决产品规划问题，产品研发工作需在成本控制和技术创新之间做出选择。

同时明确产品研发工作任务和指标，确定研发成本、时间和技术参数，避免产品研发的路径之争的问题，彻底解决几位带来麻烦员工在研发工作中的问题。

第三，规范各项基础管理工作。

由某个部门牵头，各部门协同制定各部门职责、岗位职责、相关制度和管理流程，使公司运营管理顺畅和有法可依，避免制度漏洞和职责不清。

第四，发挥人力资源管理的抓手作用。

参考外部行业收入标准，结合本企业实际情况，建立薪酬管理体系，避免核心人才的外流，为其他员工提供与本企业竞争地位相匹配和相对有竞争力的薪酬。

同时结合公司发展要求，设定各部门和岗位的关键业绩指标，通过业绩考核明确员工对公司的贡献，作为离职处理的重要参考依据之一。

第五，建立符合公司发展的企业文化氛围。

干好工作和做好人看似矛盾，实则和谐。

孙强最大的错误在于，认为干好工作和做好人集中在一个人身上，就简单的认为这是一件事情而难两全，其实不然，因为干好工作和做好人是两件事，完全可以分开处理。

干好工作是员工对公司的承诺，不能因为需要做好人而违反岗位职责和道德标准，而做好人则是如何处理员工关系，是私下如何和员工相处的问题，反应在工作上则是工作方法问题。

公司文化建立时首先需要扭转这种错误的思想，缔造与企业新管理体系实施的良好文化氛围。

在管理冲突的背后，我们应通过对问题表象的分析，找到公司管理工作中深层次的问题，并针对性和体系化的加以解决，这样问题才能得到圆满处理。