岗位价值评估是同一拨人在同一时间、同一地点，用统一的工具给同一批岗位打分，最后取得中位值。不同的职位需要设计不同的薪酬标准，怎么评估不同职位的差异呢?如果你们公司已经有了职级职等，也可以跳过这一步，直接做等级工资表。

一、确定职级职等

先确定公司有没有职级职等，在没有成体系有效果的职级职等时，我们可以用两种方法确定。

a. 正规操作，做好岗位价值评估。

b. “拍脑袋”定。在创业型企业和转型期企业，没有或者职级职等不稳定时，“拍脑袋定”也是合理的。

二、启动外部市场调研

外部市场调研和前面的定职级职等，建议不要同时进行。

因为岗位的职责、定位和决策都很可能发生变化，这时，同时做就会出现外部调研的数据用不上的尴尬情况。

在这里还要提醒大家：

一般咨询公司提供的制作周期一般是20-30天，最好提前3个月购买薪酬调研报告;

如果没有预算，HR要做好数据收集，收集时间至少2-3个月;

收集手段涉及离职员工访谈、面试员工访谈、网络查找和朋友圈等等。

三、任职资格

没有任职资格也可以做，只是要先把等级工资表、职级职等先做好。

然后宣贯薪酬管理办法，其重要一点“动态薪酬涨薪办法”中，有“员工晋升加薪”——也就是薪级调整。这也为下一次任职资格调整埋下伏笔。

经验来讲，先做完薪酬再宣贯，领导、部门经理和员工都会急迫地让人力资源推出任职资格。

因为除了业绩涨薪，还有能力涨薪，也就是任职资格搭建，这样方便HR推进下一步。

四、绩效

这里出现了一个问题：有的公司实行了绩效管理，而有的公司没有。我的对策是：

a. 没绩效——预留绩效工资

哪怕不考核，也要预留出20-30%的绩效工资。

没有绩效管理时给大家发放，但一定要和员工说清楚这部分的来源是绩效，只不过还没有启用而已。

当我们启用时，大家也不要慌。

绩效管理的本意是“正激励为主，负激励为辅”。

不是为了扣钱，是为了在其中找到关键核心人才;能找到在高绩效目标情况下，把自己逼成核心人才的人。

b. 有绩效——直接应用

公司实行绩效工资，也拿出一定的幅度做绩效管理。

这时，结合目前绩效管理的办法和绩效管理浮动工资的占比，直接应用就可以了。

以上我们可以看到，在做整个薪酬时，职级职等和外部薪酬调研两条腿先走起来。

有了职级职等和外部调研再做薪酬策略，最后和绩效挂钩，一个完整的薪酬管理办法方案就可以出台了。

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