1）最基本-资金：资金口径下收入合同是否覆盖相对应的支出合同及相关税费、直接人工成本。

即收入合同金额采购金额+相关税费+执行合同所需直接人工成本（工资及五险一金）+销售佣金或者销售奖金

做为财务人员销售佣金或者奖金是最难估计的，没人会告诉咱们，也不必强求。

直接人工成本-会计基础工作扎实，不是问题。

唯一不确定的是项目执行天数，这个就是要问要找（问业务，问负责人，问PMO）。

如果能够多、早收款，晚迟付款就更好了，盘活企业资金的流动性，减少企业的资金成本。

只要开公司当老板的99.99%要比咱们想的明白，争取到了就是锦上添花，争取不到也顺其自然。

2） 其次，关注的是营业利润的均衡

即：收入合同金额支出金额+相关税费+执行合同企业成本+销售佣金或者销售奖金。

企业成本（直接+间接+管理），很大程度取决于会计人员数据的挖掘能力。

要将财务数据核算的颗粒度比较细。

综上，实用一点的建议，财务人员在拿到合同后首先考虑的涉及上下游的收益及支出。

正向具体计算金额不必追求精准，采用逆推法可以更简单。

公司的采购成本+直接人工成本+运营管理成本，直接乘以盈利系数，简单的判定此合同是否合适。

将合同审核看作一个具体的项目管理，用现金流口径和损益口径分别看待审核～

在有做预算的企业里，上面这几点呢都不叫问题。

凡是与财务直接相关的，是根据预算来控制。

而预算又是通过彻底分析经营现状和预估未来，而得出的均衡方案。

根据资金预算可以决定货币到底是从松还是从紧，利用内部银行直接控制了合同的收款和付款的进度。

而利润预算呢，控制的是价格和周转。

预算的整个体系，又决定了对应部门和责任人的绩效。

预算，虽然复杂，也有其弊端，但一定要去做。

与各种新冒出来的“神功附体”的新体系相比，可能让企业得不到最好的结果，但也不会有最差的结果，整体讲究平衡发展，稳健前行，一步一个根基。

D、要考虑企业内控和企业执行成本

曾经有一份框架合同，约定第三方的产品嵌入到公司自有产品中销售，客户根据自身需求定制化销售。

第三方的厂商希望按照销售量进行阶梯形的提成比例，当然可以通过产成品的物料编码区分销售来进行统计。

涉及客户、供应商、研发、BOM、采购、生产、库管、商务多部门的协作与互动，具体操作核对比较复杂，对公司来讲又是小批量的市场尝试。

当时建议研发和采购部在市场探索期间，每年以双方认可的固定采购成本来进行结算。

E、合同是否合法、合规。

F、合同是否有立项手续、是否符合预算标准、是否符合公司流程

G、涉税问题的严格、清晰、准确。

发票的种类、税率、开具时间（商品的预收款尤为需注意）、开票内容及规格型号，尤其是涉及软硬件销售、混合销售等具有特殊税法规定的经济业务保证合同和发票实质上的统一。

H、合同中收付款时间、收付款方式、收付款账号要准确。

收款时间越短越好，验收后3个工作日内付款和验收3天后付款，表述上可差了不少。

从收款效果上说，电汇支票汇票

I、违约责任条款、知识产权条款、保密条款、不可抗力、争议解决条款审核的主力是法务或者律师。

如果没有对应岗位需要财务人员审核的时候，个人建议经常站到对方的角度去想需求和关注点，原则定义、标准细节要明确和清晰，减少歧义。

咱们财务应该在不同的角色（甲乙方）之间进行换位思考，兼顾公平原则。

尤其是长期供应商一味的压款并不可取，品质、到货期限是主要的，价格和账期反而其次。

毕竟生意讲究的是双赢、长久，无论甲方、乙方大家都有利益才能走的更远。

对于业务或者采购来讲，事情并不是非黑即白是否有其他的路可以行的通，不要一杆子打死，多说些建议，多说些解决方案，尽量促成业务能够做成。