建立全面预算管理体系的要点等内容总结如下：全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法和管理机制。

它对于规范公司的行为、提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用。

全面预算的编制、执行、控制与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。

设置明确的预算目标，建立科学的预算控制定额　集团必须制定明确可行的具体预算目标。

这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。

目标要先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。

在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。

对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。

根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减而等比例增减。

建立预算管理和运营组织　建立预算管理和运营的三级组织：

1、预算管理委员会。

是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。

由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成，对董事会负责。

各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。

2、预算管理办公室。

在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。

具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。

主任由分管财务的副总兼任，集团财务管理部财务总监兼任执行主任，集团各部门和各产业集团作为成员单位。

同时各产业集团也要设立预算管理办公室。

3、各部门的预算管理网络体系。

各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室，各分公司建立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告；同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。

划分预算责任单位　把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资企服快车心和投资中心。

首先把各分公司划分为利润中心，把项目部划分为成本费用中心，把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用、资企服快车心和投资中心。

建立预算指标体系　预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括：

（1）销售预算；

（2）材料采购预算；

（3）生产预算；

（4）销售成本预算；

（5）附加值预算；

（6）期末库存预算；

（7）应收帐款预算；

（8）应付账款预算；

（9）费用预算；

（10）现金收入预算；

（11）现金支出预算；

（12）资本预算；

（13）现金（流量）收支总预算；

（14）预计损益表；

（15）预计资产负债表。

在编制预算时各项目、分公司、产业集团公司和集团总部必须严格按上述预算指标编制，并最终形成上述

（13）、（14）、（15）表。

建立预算控制台账和预算责任会计账套　财务部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，每月要提供各部门预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要通过建立和实行预算责任会计账套的方法定期提供预算执行数据；同时要求各预算责任中心要建立预算台账，进行自我控制，月末要和财务对账。

建立分析制度　各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，每月对预算差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报预算管理委员会。

预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析，然后是分公司层面的，再是产业集团层面的，最后是集团层面的分析，将分析结果逐级上报，作为预算例会的主要报告资料。

形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。

建立预算例会制度　各预算责任部门要每月召开一次预算分析检讨会议，各级预算责任中心要根据预算分析的情况，每月定期召开预算例会。

召开顺序如下：分公司各预算责任中心，即各部门先组织本部门全部人员参加———然后是分公司层面的组织各预算责任中心负责人参加———再是产业集团层面的组织产业集团各部门、分公司经理、财务经理参加———最后是集团层面的组织集团各部门、产业集团副总以上的人员和财务负责人参加。

建立预算调节机制　预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化。

因此必须对预算进行及时调整。

但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。

包括预算追加、追减的动因、时间、权限、原则、程序、方法等。

追加和追减必须有相应的“可行性计划书”，充分论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的评估。

预算调整一般分为预算事项的应急调整和季度调整，应急事项是指不及时进行调整就会影响生产和经营，一般是每月调整一次，但这种调整不是经常的，有严格的标准；季度调整是对重大事项的调整。

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