表面上看，财务总监制度实施效果不佳的原因是员工的职业道德和能力，但通过深入分析可以发现，这本质上是由制度设计缺陷引起的。

可以看出，前一种制度设计是基于两个概念：

一是监督者只有参与业务决策才能实现有效的监督和控制；第二，财务总监似乎比经营者更可靠，可以用财务总监控制总经理。

事实上，这是一种错觉。

首先，组织行为学的基本原理告诉我们，只有当监督者处于旁观者的位置时，才能对被监督者进行客观、公证的观察和理解，而局内的监督者往往干预多于监督；其次，财务总监和经营者都是由股东通过一定的选拔程序选择并对股东负责的。

我们没有理由认为财务总监的职业道德或决策水平必须高于董事长或总经理，财务总监最终检查更加科学合理。

实践结果证明，监督者不能参与经营，监督者控制经营者无效。

根据现代企业制度的法人治理理论，企业的经营控制权和监督权应相互分离和制衡。

《公司法》将这两种权力分别赋予了两个独立主体——董事会和监事会。

同样的原则也适用于财务总监制度的设计，企业财务管理的控制权和监督权也应完全分离。

如果把这两个职权同时赋予一个人，难免会出现监督失败的现象，其中道理非常简单。

因为任何人都可能犯错误，如果财务总监在主管或参与的工作中犯了错误，他会向股东报告吗？答案很明显，大多数财务总监很难及时准确地向股东报告上述错误。

制度安排的监督职能失效，因为此时没有人监督财务总监，这是问题的症结。

由于信息不对称是股东权益受损的重要原因，财务总监应是股东安置在企业中的“监视器”。

其主要职能是及时、准确、全面地向股东报告企业的财务状况。

附加管理和控制职能的结果是失去监督。

股东在不了解信息的情况下，如何管理和控制。