一流的知识产权法务，在计划制定环节，不仅需要将体系内现有的知识产权存量烂熟于心，更要顺应趋势，结合实际，设计知识产权增量布局。

离开北京市第二中级人民法院知识产权庭后，我先后在阿里巴巴集团和中粮集团从事知识产权方面的法务工作，经历了从法官到法务，从国家机关到公司企业，从民营企业到国有企业，从知识产权法律审判到知识产权法律服务的转变。

这些经历让我看待事务有了更宽的角度，对待知识产权法务也有了更深切的体悟。

法律服务分内外，即在体系之内的公司法务和在体系之外的律师团队。

一般认为，作为内部公司法务必须深入业务、熟悉业务、服务业务、以业务为中心，涉及专业的问题，交由外部律师处理。

但对此我有一些不同认识——如果把公司法务分成三等，那么三流的法务解决的是应对风险，为业务方“铲事”;

二流的法务解决的是预防风险，为业务方“排雷”;而一流的法务则跳出风险管理的窠臼，直接为业务指出发展道路，设计创新规划和策略，并为落地进行资源调配。

可见，前两种法务都是以业务为中心，围着业务转，定位在于满足业务方的需求，而后一种法务则是以体系的整体利益为中心，带着业务走，定位在于为业务方创造需求，然后满足他们。

前两种法务很容易陷入部门利益、局部利益和眼前利益的泥潭，而后一种法务，因立足体系而又跳出体系，故，熟悉业务，更了解行业;理解法律，更深谙规则;懂得当下，更明白趋势，他们不仅是业务部门的法律服务提供者，更是体系决策者的智囊和军师——影响着具体的业务细节，更决定着抽象的体系战略。

因此，只有将自己定位为一流的法务，才能主导业务，才不容易被体系边缘化，才可能被决策层重视和推崇。

知识产权法务也是如此。

以阿里巴巴和百度为例。

阿里巴巴集团法务部门的组织架构呈现横纵交错结构。

BU(Business Unit)法务处理相关业务方全面的法律事务，类似于医院的全科医生;专业法务负责集团各事业部的特定专业诉讼案件管理及诉讼预防工作，类似于医院的专科医生。

BU法务与业务比较贴近，对于业务当中的法律问题和实际情况了解比较全面;专业法务囿于专业范围，对于特定法律问题了解和研究比较深刻。

当特定的专业问题BU法务认为需要上交专业法务，当专业法务在处理诉讼案件或者进行案件复盘需要与BU法务就某些业务问题进行聚焦，那么就出现了横纵线条的交叉。

这样的横纵设计，使得知识产权法务可以专注于专业性，但对于业务的了解缺乏深度，在得不到业务方积极配合或者BU法务有效支援的情况下，容易孤立。

有鉴于此，百度法务部门没有专设专业法务，全部的法务均深入业务线，甚至成为业务线的组成部分，全员、全程、全面负责具体产品，但这样又容易失去法务的独立价值，成为特定业务部门的法律“保姆”。

因为欠缺专业性导致难以成为决策的智囊，缺乏独立性又容易迷失全局性视角和发现趋势的眼光。

在互联网时代，知识产权对于任何体系都是十分重要的资源和在相关市场取得竞争优势的重要工具。

一流的知识产权法务，在计划制定环节，不仅需要将体系内现有的知识产权存量烂熟于心，更要顺应趋势，结合实际，设计知识产权增量布局。

在决策层制定企业发展战略时，努力就知识产权战略设想进行发声，运用专业知识，结合理论论证和现实案例进行赋能，确保决策层采纳的知识产权战略具有科学性、合法性、现实性和适度的前瞻性。

在计划实施环节，一是调配体系内的战略部门、品牌部门、研发团队和运营单位等资源，赢得自下而上的认同，让内部力量在知识产权计划落实上有利益驱动;

二是寻求体系外的律师事务所和知识产权代理机构协助知识产权申请、维权和遏制竞争对手的知识产权攻击;第三，借助GR和PR，建立良好的政府关系，塑造尊重知识、勇于创新、品质可靠的企业形象和品牌形象，营造最有利于体系长远发展的外部环境。

以中粮集团为例，中粮分为三级组织架构：集团层面负责资源统筹、战略布局和项目管理;资产层面负责特定业务模块的运营和管理，目前业务模块主要是食品板块、粮油板块、地产板块和金融板块;执行层面负责具体公司、企业、项目或者利润点的经营和维护。

三级组织均有法务部或法务团队。

知识产权部处于集团层面，负责知识产权战略的草拟，整合内外部力量形成知识产权体系性的保护网络。

顶层的位置，专业的团队，科层化的法务梯队支持，为知识产权部发挥业务主导作用奠定了基础。

但底层法务的知识产权运营素质偏低，三级结构带来的信息传导失真，知识产权部在集团层面与其他平行部门的协调成本过大，无不挑战着中粮知识产权法务的智慧与能力。