作为当前财务领域的新型战略模式，财务共享服务将财务人员从重复性繁重的传统财务工作中解脱出来，在信息技术的推动下，将各部门、各单位的财务信息以协同化的作业方式实现汇总、整合与处理，从而使财务业务标准化、自动化，不仅可以提高财务管理效率、降低财务管理运营成本，而且能够促进资源整合，增强企业的核心竞争力。

为更好创建财务共享模式，降低财务组织变革的风险，财务人员也需要适应其模式进行财务转型，创新与实践财务管理工作，更好地融合业务与财务，充分发挥会计的战略管理职能。

1 财务共享模式下财务人员的转型方向

依据财务共享背景下的工作特征，并借鉴国内外相关的财务共享模式经验，可以将财务人员的转型方向大致划分为四个。

（1）向战略管理会计人员转型。

传统的财务人员已不能满足财务共享模式更高的能力要求，它需要财务人员不仅能够分析企业的生产、运营、筹资、投资等财务决策，而且能够通过对企业的战略管理活动进行综合分析以评估有效风险，及时建立完善的风险预警系统，进而加强财务风险防范，发挥会计的战略管理职能，减少财务问题的产生，降低企业成本。

（2）向财务共享人员转型。

财务共享模式在实际运行相应的系统、流程和机制时，需要有专门的人员实时监控财务共享中心的财务数据，确保输入和输出数据的标准化和专业化，从而提高财务数据的价值，使得财务共享中心正常有效的运行。

（3）向业务财务人员转型。

财务共享模式下的会计组织是一种二维结构-流程维与职能维，这种结构使组织围绕业务流程运作，职能单元为业务流程的运行提供服务性支持。

财务共享服务通过流程再造实现端到端的闭环，将物流、资金流和信息流充分结合，把分散在各个业务发生地的会计核算业务集中到中心统一处理，使财务和业务高度协同和融合，极大提高了财务管理的质量和效率，有效控制了集团财务风险，降低了财务成本。

（4）向大数据财务技术人员转型。

大数据作为财务共享中心的数据支撑，基本实现了信息共享，可以将关联者的相关数据纳入采集范围，并从中进行提取和分析，一定的专业技术难度使得大数据财务技术人员的需求量激增，他们能充分结合大数据和财会知识，更好的做出财务战略决策。

2 财务共享模式下财务人员转型存在的主要问题

（1）对财务共享认识不足，缺乏转型信心。

在财务共享模式下，原有的由各单位、各部门进行的财务核算由财务共享中心统一负责，过程的转换必然会导致财会人员数量的减少及岗位的调整，甚至要转到非财会岗，对新流程、新工作的陌生势必会引起财会人员的负面情绪，造成员工的抵触心理。

另外，国内的财务共享模式尚处于初始阶段，相应的绩效考核评价体系并不完善，对员工的未来培养和晋升还存在很多不明确的地方，加之对财务共享模式的宣传和培训并不到位，极易降低员工的工作积极性甚至引发离职，从而不利于财务共享模式的变革。

（2）专业综合能力和管理能力不足。

财务共享模式对财务人员提出了更高能、更精确的要求，其在具备最基本的日常财务核算能力和会计数据处理能力的基础上，还要具备一定的企业管理和数据预测分析等管理型会计的能力。

但是目前的财会人员只具备专业基本能力，对整个专业领域的知识掌握不够全面，大数据的信息技术水平低，致使工作效率低下。

另外，其只注重核算结果，不重视过程战略管理的传统模式，导致综合财务预测、分析和决策能力差，会计的管理型职能薄弱，不能为企业内部管理提供有效的信息支持。

（3）财务与业务相脱离，综合决策能力差。

财务共享中心独立于其他部门，更是与业务单位相分离，使内部所有财务信息和相关资料进行集中化管理，这虽在一定程度上减少了串通舞弊的可能性，但也使得财务人员不能直观的了解业务发生的过程，在对经济事项进行财务判断时可能会造成决策失误，从而对相关事项产生一定的影响。

财务工作与业务经营的脱离也使得财务人员的沟通协作能力不足，在进行综合分析和决策支持时不能考虑现实经营的因素，加大部门矛盾，不能充分发挥会计的参谋职能。

3 财务共享模式下财务人员转型的策略

（1）构建转型渠道，完善转型激励机制。

首先，企业应加强与员工的交流，提高其对财务共享模式的认识，并鼓励其积极参与变革，进而消除员工的负面情绪，对财务共享达成共识。

其次，在财务共享模式下，企业应不断完善财务共享体制，明确规定不同财务岗位的相应职责以及每个工作岗位的职能要求，从而使财务人员在充分了解管理者对他们工作期望的基础上有所侧重，提高工作效率。

然后，为使财务人员更好适应和开展转型后的工作，企业应定期或不定期的对财务人员进行财务共享中心制度、财务管理制度、财会政策、职业道德等多方面的培训，并针对不同的财会岗位开展具有针对性的培训，提高专业能力。

与此同时，企业也可以采取“传带帮”的方式，引导财务人员树立工作信心，积极进行财务工作转型。

最后，企业还应完善财务共享模式下的绩效考核评价体系，通过周期调薪、条件设置等环节建立公平合理的晋升体制，激发财务人员工作热情，构建稳固的人才与企业相互依赖、共同成长的新型关系。

（2）加强学习和培养变革，提高会计的管理职能。

在财务共享模式下，除了企业通过建立员工培训长效机制以提高财务人员的专业综合能力外，财务人员更应加强自我学习意识，主动掌握该专业所需具备的知识和能力，不断充实和完善自己，正确认识财务会计向管理会计的转型，更加注重自身战略管理能力的提高，促进财务共享中心的长远发展。

此外，高等教育在财务共享背景下，针对财务人才的培养模式亟须变革，应以“专业知识、实践能力、综合素质”为指导原则，推动管理会计人才能力框架的构建，在课程体系、教学方法、选课制度等方面，培养学生的社会实践能力和多元化专业背景，注重财经知识的融会贯通，打造多元复合型财务人才，以应对企业对高端财务人才的高要求。

（3）充分发挥财务“纽带”作用，实现业财融合。

①转变思维，合理制定转型目标。

财务人员在财务共享模式下应转变工作思维，摒弃原有的财务部门只记录、核算企业经济业务的模式，注重财务工作与业务经营的结合，熟悉企业业务环境和流程，综合考虑自身的专业能力和业务水平，准确定位自己的职业角色，合理制定适合自身发展的转型目标，从而更好的为企业决策、战略提供支持。

②拓展知识领域，有效分析业务信息。

为更有效的进行业务信息分析，企业可以在财务共享中心的财务部设立大数据分析室，培养复合型财务人才，使财务人员除了掌握本专业综合知识外，还要掌握生产、销售、法律、税务等跨学科知识，进而能够站在业务的角度，在考虑现实经营因素的基础上，提取和分析财务大数据中的有关信息，为业务发展和企业决策提供有用信息。

③增强战略管理能力，发挥参谋职能。

企业的财务人员企服快车面应增强公司战略和风险管理能力，能够站在战略高度以全局的视角提供决策支持和风险管理，将公司战略转化为切实可行的经营指标和财务计划，并通过组织、协调让业务部门予以接受并执行；另企服快车面要能够在复杂的情况下利用财务专长做出专业判断，拥有把握业务经营的综合决策能力。

④强化跨部门沟通，发挥协调作用。

沟通能力表现在两个方面：

一是理解别人的能力；二是表达能力。

企业应组织财务人员对业务流程的培训，加强财务共享中心与业务部门的沟通和合作，培养财务人员的协作能力，使得他们能够在充分理解业务人员的需求后，对相关对象进行挖掘分析，并将分析结果转化为业务建议，有利于业务部门更好的解决相关问题。

4 结语

财务共享模式的出现对财务人员提出了更高的专业和能力要求，在此形势下，传统的财务人员要积极进行转型，根据自身情况明确转型方向，准确定位职业角色，不断提升自我价值。

此外，企业和高校也应从相应角度，帮助财务人员快速达到转型要求。