任何企业集团的财务管理都必须以价值创造为导向，以资本为纽带，以现代企业体系为保障，合理配置企业集团经济资源，充分发挥集团整体优势，规避经营风险，降低财务成本，提高资本运营效率。

从目前的情况来看，我国企业集团公司的财务管理模式一般可以分为“集中式”、“分权”和“混合”三种。

1、集权财务管理

集权财务控制模式是指企业集团母公司集中统一子公司所有财务决策权，子公司无财务决策权。

在集权财务控制模式下，母公司相关财务部门成为企业集团财务总监，不仅参与决策和执行决策，而且在特定情况下直接参与子公司决策的执行过程。

母公司对子公司的财务权限主要体现在两个方面：

一是对所有重大财务决策事项的直接决策权。

子公司资本增减、外商投资、资产重组、外商融资、收入分配、内部审计、绩效评价等重大财务事项由母公司统一管理；二是子公司财务机构的设置权和财务经理的任免权。

子公司财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、晋升、解聘有最终决策权。

因此，该模式是一种完全“垂直”的模式，母公司拥有对子公司所有的重大财务决策权。

子公司财务部门已成为母公司管理总部的派出机构，母公司有最终决策权。

集权财务管理模式具有管理水平简单、管理跨度大、母公司管理统一决策的特点，有利于规范子公司行动，充分发挥企业集权资源的复合优势，促进集团整体政策目标的实施和实现。

这种模式有利于充分发挥母公司的资金和财务调整功能，按照专业分工合作的要求，将重大投资决策权集中在公司总部，确保集团重点支出，优化资源的合理配置；确保和实现企业集团的整体发展目标，最大化企业集团的利益；通过集团产品结构和组织结构的整体优化，降低子公司的监管成本，实现规模效益；有利于融资决策，集团可以利用其资产和声誉优势，采取各种融资渠道，确保集团资金来源的畅通。

这种模式也有很多缺点：

一是子公司财权的相对独立性不能得到尊重，会挫伤子公司的积极性和创造力；二是容易导致财权使用中脱离实际的官僚倾向，误用财权；第三，子公司灵活性差，无法快速响应市场。

一旦总部决策失误，子公司就无法进行项目调整，导致子公司过度依赖母公司。

2、分权财务管理

另一种与集权相对应的财务管理模式是分权财务管理。

在这种模式下，母公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，并将日常财务决策和管理权完全下放给子公司。

子公司只需将部分决策结果提交母公司备案。

子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。

母公司对子公司的管理主要是基于结果的评估，这是基于完全的委托－基于委托责任。

作为委托人的母公司，企服快车面需要有明确的财务目标和管理要求，另企服快车面充分赋予子公司经营者财权和相应的责任；受托人的子公司企服快车面对子公司的财务状况负责，另企服快车面向母公司报告所有财务计划的实施或实施，母公司监控其财务计划的实施，严格评估实施结果。

分权并不意味着母公司下放子公司的所有权利。

从根本上说，为了充分发挥企业集团的协同作用，母公司必须从战略角度对子公司的重大财务事项有决策权。

分权财务管理有利于鼓励子公司积极参与竞争；在经济利益分配方面，母公司往往将利益分配给子公司，以增强其实力；可以充分调动子公司的积极性；可以减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面影响。

但这种财务管理模式也有其缺点：

一是难以统一指挥协调，部分子公司因追求自身利益而忽视甚至损害整体利益；二是削弱母公司的财务监管功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；三是难以有效约束经营者，导致子公司“内部控制”问题。

3、混合财务管理模式

财务控制过于集中，集团财务运行必然僵化，子公司缺乏经营积极性；财务控制过于分散，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。

适当的集权与分权相结合，既能充分发挥集团母公司的财务调控功能，激发子公司的积极性和创造力，又能有效控制经营者和子公司的风险。

适当的集权或分权，即集权与分权相结合，有利于克服过度集权或集权的缺陷，有利于综合集权和分权的优势。

混合财务管理模式不是集团母公司与子公司之间简单的财务控制权。

在财务管理模式下，企业集团应实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限和收入分配方法，并设立两级会计机构进行管理。

企业集团应根据集团自身特点，以公司章程的形式合理确定集团母子公司财务权限的分配；在划分财务决策权范围时，应遵循重要性原则，决定母公司是否做出决策。

在这种模式下，资本管理已成为集团财务管理的重要组成部分，即以资本流动为纽带。

集团母公司主要加强对资金筹集、交付和协调的管理。

这种新的财务管理模式克服了极端集中和极端分权的不足。