在创业公司的人力管理中，薪酬设计是非常重要的一部分。虽然对公司的价值观和文化有认同感的人会更愿意为公司有一个好的未来出力，但人们还是更倾向于为自己获得更好的收入和未来收益去奋斗，这是人性。

公司发展到多大规模需要做薪酬设计?这是一个困扰很多创业公司的问题。

对于少于50人的初创公司来说，应该把主要的精力投入到产品和商业模式上，先解决生存问题。在这个阶段，不需要结构化的薪酬设计，最好的薪酬制定方式就是一人一议，case by case。

当公司人数达到100人左右，处于增长性较好，资本注入充足的高速增长期时，就要开始进行薪酬设计。在这个阶段，薪酬设计更偏重于期权设计和制定简化的绩效考核体系。

同时，这一阶段的公司还需要着手建设合理的职级体系，以保证组织结构的灵活多变。

在公司人数达到几百人，处于增长性和盈利能力都很好的高质量增长阶段时，薪酬设计就要偏重于传统的薪酬体系和特色福利体系的设计。

同时，还要建设更为科学的绩效考核体系，进行基于量化分析的人效管理。此外，还要通过职级设计来保证组织结构的稳定性和灵活性。

在创始人和联企服快车始人组成的核心创始团队之外，创业公司的前几号员工通常会较为资深，他们未来会有很大潜力成长为高级管理人员或业务骨干。在创业公司成长的过程中，会根据业务的需要引入更多资深人才，当然也会需要相对初级的新人。针对新人和资深人才，薪酬的设计应该有所区别。

针对资深人才，无论是自己培养还是外部引入，除了以上的薪资和奖励外，还应该进行特别的设计，以保证充分调动他们的积极性。其中最有效的就是给予合理数量的期权。若公司的发展前景足够好，这些期权在未来兑现时可以给资深人才带来足够的回报。

创业公司的现金非常宝贵，期权的引入能够减轻初期的现金压力，让更多的现金投入到业务中去。而对于拥有期权的员工，想要在之后的几年获得符合预期的回报，他们需要将自己的目标和利益与公司的利益保持一致，公司活得越好，他们未来从期权中获得的收益就越高。

在薪酬设计中，对期权和现金的分配比例的接受程度能够看出员工对于公司和自我未来的期望值。那些愿意多拿期权，少拿现金的人，对于公司未来的发展前景和自己的发展前景期望值会更高，而多拿现金的人，则希望承担更少的风险。这无可厚非，也不能区别对待，但那些更有创业精神的人，确实有更大几率与公司一起走得更远。

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