管理会计作为企业的重要组成部分，负责企业的日常管理，重视企业的社会价值，能够有效规避金融危机下企业的金融风险，积极应对全球竞争的影响。

因此，在管理会计的背景下，迫切需要解决企业如何跟上时代的需要，促进金融管理模式的转型，为金融资源创造更多的价值。

1财务转型的背景

1.1全球化带来的挑战

在经济全球化的背景下，不仅国家之间的商品、技术和信息实时共享，而且服务和人才不断流动，使世界形成了一个完整的供应链。

因此，跨国公司应充分发挥竞争优势，利用全球供应链市场购买低价原材料，利用高科技自动化信息技术制造和销售高附加值商品，在产业链微笑曲线中发挥重要作用。

1.2“互联网+”信息化的挑战

面临着“互联网+”信息化挑战，企业自身ERP管理系统也发生了明显的变化，逐渐延伸到移动客户端，使海量数据存储趋于精细化管理，更加实时。

然而，仅仅存储大量的数据信息并不能充分发挥数据信息的价值。

只有收集、分类和整合这些数据交易，才能满足这一要求。

这些数据挖掘和分析需要投入更多的硬件设备，通过移动互联网、大数据挖掘分析、云计算、云服务等技术提供动态、实时、虚拟化的计算资源共享平台。

这样，当企业需要相应的服务时，只需输入相应的指令，服务平台就会根据指令配置所需的信息资源。

因此，在“互联网+”在信息时代，企业应抓住移动互联网、大数据挖掘分析、云计算等信息技术带来的发展机遇，为财务转型提供技术支持。

1.3管理支持与财务状况的差距

过去，企业财务会计管理过于重视和满足企业外部信息资源的需要，忽视了财务信息的提供，时间更新缓慢，每月一次。

财务信息内容仅限于资产负债表、所有者权益变动表、附注、利润表和现金流量表“四表一注”。

管理会计背景的价值创造性金融转型要求企业与时俱进，改变以往的生产经营政策，积极参与业务经营、绩效管理、管理决策和计划制定，帮助企业管理者提出建议。

1.4产业并购重组需求4

在新形势的背景下，中国企业经济市场也进入了并购的关键时期，使企业经济结构转型和创新发生率显著变化，特别是在“并购元年”之后，中国并购重组的交易规模大幅上升。

根据相关调查数据，2014年，中国重组并购市场公布交易案例6967起，公布交易规模的资金达到3722.27亿美元，增长率为14亿美元.14%代表着中国企业整合步伐的加快。

未来5-10年，行业龙头企业将利用产业链并购关系，不断做大做强，快速成本成为产业链龙头企业。

因此，在新形势下，企业财务向价值创造转变是企业财务管理的必然选择[1]。

22价值创造型金融转型途径

2.11以价值创造为转型导向

以价值创造为转型导向，即在财务管理过程中，企业应以价值导向为前提，以价值创造为目的，详细分析对企业价值影响的主要因素，充分挖掘企业采购、制造、销售、开发、投资等增值价值潜力。

因此，为了促进价值创造性金融战略转型，企业不仅要关注短期经济投资效益，还要关注企业发展的长期投资，密切关注实现企业价值活动，加强金融共享、金融运营、金融一体化和金融决策价值创造，充分挖掘企业有效资源的价值。

2.22构建金融共享服务体系

在管理会计背景下的价值创造财务转型中，构建财务共享服务体系是企业价值创造财务战略转型的关键，有利于将分散的财务资源集中到服务中心，确保数据处理的真实性和可靠性；在数据资源处理过程中，员工按照标准财务体系、工作流程和管理规范进行，确保数据信息处理的标准化和标准化。

此外，员工在处理、整合和保存数据信息时，可以通过财务共享服务系统进行操作，减少工作量，缓解工作压力，提高工作效率，为企业创造更多价值。

2.33构建产业金融一体化服务体系

金融一体化服务机构的建立由不同分支结构的员工组成。

他们的工作职责是进入企业业务的一线工作。

根据金融共享服务提供的信息资源和企业金融业务的需要，引导企业金融业务活动有序开展，这就要求企业加强服务团队能力建设，邀请金融专家组织培训活动，提高管理能力，确保金融、资金、绩效、税务等一系列管理活动有序开展。

在建设金融一体化服务体系方面，我国上市公司设立了相应的外派财务总监、销售财务总监、工厂财务总监等职位，专门负责企业的金融一体化服务。

2.4.提供战略决策服务

战略决策服务往往由企业总公司财务部门决定，主要为企业管理者的决策提供参考，帮助企业制定财务预算方案，将内部控制、绩效、成本、税收等一系列管理细则纳入管理内容，统筹安排，集中管理，通过财务共享、财务整合和资本运营服务，实施财务管理战略转型，提高战略决策服务能力。

2.5开展资本运营服务

资本运营服务作为实现价值增值和效益提升的有效服务手段，即企业财务部门基于对产业并购和资本市场的深入了解，在资本市场法则的基础上，通过合理的市场估值，筹集相应的企业投资资金，保持企业股价和价值的一致性，然后根据自身经营战略制定产业投资计划，使投资经理利用资本市场估值与并购市场估值之间的差异，实现财务管理从辅助向主导工作的转变。

2.6IT信息系统保障财务IT信息系统作为活动的前提，为了实现财务资源共享，必须通过计算机技术和互联网技术、企业利润、管理资金、战略决策服务业务整合服务也需要网络系统的支持，简化工作流程，缓解员工压力，提高管理效率。

因此将IT有效地将信息管理系统引入企业财务管理，有利于促进价值创造性财务战略的转型[2]。

3.促进价值创造性金融转型有效开展人力资源管理配合措施

3.1绩效考核

企业的价值创造性金融转型必须有一个可行的促进体系，以确保企业生产经营的可持续发展，这种促进体系是建立绩效考核体系。

因此，为了促进价值创造性金融转型的有效发展，企业财务资产部门应从服务价值创造开始，与各部门合作，建立可行的绩效考核体系，全面评价金融活动中员工的创造价值、利润，关注企业价值创造的贡献和成就，与企业价值的影响挂钩，纳入工资，激发他们的工作热情。

3.2创新激励体系

为了实现价值创造性金融转型，企业除了建立绩效考核评价体系外，还需要创新企业价值创造性激励体系，对企业生产中为企业创造价值的员工给予相应的奖励，对企业生产经营造成损失的员工给予相应的处罚[3]。

例如，为了实现价值创造性金融管理，机械工业集团企业基于价值管理理念，结合职工激励体系建设“能者上，庸者下”管理原则，建立价值创造性财务管理激励体系，明确规定创造价值、协助价值创造、创造价值、高热情的财务人员，给予经济奖励，获得继续教育和晋升机会；相反，对于工作能力薄弱、松懈心理和创造价值差的财务人员，除经济处罚外，还进行降职、降级和解雇。