在互联网金融的影响下，交易银行的商业模式已经不复从前一般具有稳定性和持续性，在交易银行业务的发展过程中需要针对内部环境与外部环境进行仔细分析，以及需要针对国家的发展战略部署与监管导向等内容进行仔细研究，按照实际情况来设立科学合理的发展目标。

1 电子银行融企服快车新价值

在互联网技术的发展背景下，电子银行与过去相比已然是两个模样，根据相关咨询机构的数据统计显示，早在2016年的电子银行业务替代率就已经达到了九成以上，总交易笔数也超过了两千亿。

随着手机银行与网上银行交易规模的增大，会直接到银行柜台办理业务的客户人数同时也在不断的迅速递减，并且即使是有道银行柜台办理业务，其中百分之七十的内容也可以通过银行大厅设置的智能设备完成。

在银行业务不断发展的过程中，电子银行渠道也将原本的人工管理与自助设备相结合的模式转向了电子银行与API经济并行的方式，交易银行生态金融服务模式的实现指日可待，但同时也要注意在融企服快车新的过程中也应当保证电子银行渠道与银行的业务发展之间能够相互契合，从而真正提升交易银行业务的发展水平。

就目前而言，发展到一定程度的电子银行渠道也开始显露出了一定的弊端，所以在发展过程中也需要在转型过程中进行重点解决，实现有效促进电子银行渠道的融企服快车新发展。

首先，在电子渠道的融企服快车新下，能够有效加强渠道管理与多样化，通过对于电子渠道的统一管理、接入以及认证平台的建立，将客户、产品以及数据交汇于同一平台进行管理，消除彼此之间的信息差异，保证业务操作与客户服务标准的一致性，从而保证交易银行服务系统的稳定服务，即使是在不同的终端也能够实现电子银行渠道入口的接入。

其次，电子银行的融合也能够完成前中后平台一体化的有效运营，保证银行的服务效率能够得到综合提升，因为在其融合之下能够帮助银行挖掘出更多渠道的优势，同时在产品布局上确保不同的产品功能都可以被安置在合适的渠道之上，从而实现交易银行电子渠道业务的集中管理，运用网点、电子渠道以及客户经理三合一的客户服务营销体系来完成全银行流程一体化的目标。

这样能够切实提升电子银行的整体工作效率并且避免出现资源浪费的情况，整体提升客户服务质量，确保银行公司能够在业内建立起良好的企业形象与品牌管理。

然后，在电子银行融企服快车新的基础之上，也能够进一步增强渠道的协同能力，将内部服务平台与外部服务平台打通，运用系统架构优化来增强电子渠道各自之间的额关联性，从而保证内部渠道与外部合作伙伴的之间的有效联系，在金融、物联网、场景以及云平台相结合的背景下实现多层次服务体系的构建。

最后，对于用户体验来说也具有相当大的提升作用，与此同时对于银行的内部成本以及外部成本也能够进行一定程度的降低，在电子银行渠道的融合下，实现各个系统之间应用信息上的而整合，在统一规划、设计以及管理的背景下，减少由于不同渠道之间信息不通而造成的重复开发成本，还能够为客户提供较为良好的使用体验，保证银行储户的忠诚度，维护银行内部的现金流运行。

2 电子银行融企服快车新思路

因为电子银行渠道的发展与交易银行之间有着密不可分的关系，尤其是在当前互联网技术大普及的当下，随着金融服务与“互联网+”思维的不断融合，交易银行未来发展的特性也在逐步显现出来，例如开放性、反哺性、融合性，而这些特性也在不断影响着融企服快车新的总体思路，从而实现电子银行渠道的场景化与科技化。

首先，电子银行的融企服快车新需要将生态金融作为总体发展方向，并且做好客户需求的深入研究，也就是从银行的角度来实现理念与金融科技的整合，通过线上的云服务平台来保证生态金融客户的服务能够得到完善，实现一站式综合化的交易服务。

其次，在电子银行渠道融企服快车新发展的过程中需要坚持“化渠道与无形”与“化银行服务于”生态之中两个理念，“化渠道与无形”所指的就是在市场大格局之下实现银行与客户之间的你中有我与我中有你的交融状态，保证银行与客户之间能够实现互相感知。

这从银行的角度来看，在渠道整合的基础上，就可以为客户提供更为综合化的金融服务，并且在银行对于客户感知能力的不断增强的情况下，对于业务服务水平也有具有一定的提升作用。

而从客户的角度来看，当客户可以不限制时间与地点的享受到银行的服务的时候，客户也可以将电子银行渠道进行随身携带。

而“化银行服务于生态之中”则主要指的就是在整合金融机构、科技公司以及专业机构和监管机构等部分的基础上，为银行打造金融生态，融合各类合作伙伴，确保客户能够在生态化的场景下寻找到最为适合自己的那个部分。

然后，电子银行渠道融企服快车新过程当中还有三个重点，也就是将内部渠道、外部渠道以及内外部渠道的融合作为重点来进行融合。

其中内部渠道的融合指的就是将电子银行渠道、网点以及人工渠道之间做到完整的融合，银行可以针对实际情况来进行客户经理渠道的搭建，从而保证交易银行内部服务平台的统一性。

而外部渠道的融合所指的就是将银行外部的金融类合作伙伴与非金融类合作伙伴进行融合从而构建起联合的外部服务平台。

对于内外部渠道之间的协调，则主要是为了保证银行具备跨渠道协同的能力，在共享客户签约信息的基础上，实现银行线上与线下业务之间的互动，并且针对不同的渠道交易信息进行共享，从而综合提升银行的整体服务效率，保证客户能够在银行所提供的服务当中享受到便利性。

3 电子银行融企服快车新策略

3.1 内部渠道融合

首先，需要对银行电子渠道进行整合，针对原本分别独立的传统电子渠道做好彻底的业务重组与改造，并且建立统一的产品、渠道、签约、运营以及风险的内部管理系统，同时还要将分散管理的客户信息进行打通，确保客户基本资料、资产、负债以及信誉方面的信息上的统一管理。

在数据资源有效整合的基础之上，实现服务渠道、风控模式以及服务方式的发展创新，完成整体结构的线上化、数据化以及智能化。

随着银行内部数字化程度的加深，也会进一步在信息流、资金流和物流以及商流方面实现整体数据的高效能聚合，最终保证整体经济生态的效能。

还可以运用SDK 的方式来将电子渠道开放到渠道与企业，挖掘新的功能点以确保能够我大消费、大健康与大建设等相关行业提供更好的金融服务。

其次，就要做到网点渠道与人工渠道的整合，虽然人工渠道的使用效率正在逐渐降低，但是由于在网点渠道上还存在着诸多缺点需要进行改进，尤其是签约流程的复杂性、设计不合理的情况，银行方面应为客户提供标准化且统一的签约流程，尤其是针对小型客户的一站式签约流程应当做好完善设计。

银行应当加快智能网点的建设，保证智能化服务的普及性。

最后，对于客户经理渠道的搭建，应当充分运用移动作业平台来将上门开户、贷后检查以及核保取证等功能做好整合，从而保证客户经理能够对客户信息做到及时并充分的了解，实现整体提升银行自身的营销服务能力。

3.2 外部渠道融合

首先在金融类合作伙伴的整合上，应当实现为不同层级的客户提供统一服务入口，所有银行，无论是民营银行、国有商业银行还是股份制银行都应当对自身定位与客户风险偏好有清晰的认知，为自己打造专门的客户群用户。

并且各个银行之间也可以将无法服务的客户进行共享，为客户提供可以提供所需服务的银行信息，方便客户的同时也在促进自己与其他银行之间的合作关系。

其次，对于非金融合作伙伴的融合，则需要以互联网技术为基础将新兴的第三方公司与产品进行整合，从而获得更为广泛的发展空间，例如银行在与科技公司合作的过程中，能够实现云基础设施服务、金融服务以及行业应用服务方面能力的提升。

3.3 内外部渠道融合协调

在各个渠道之间的协同合作，需要建立起统一的交易银行内部平台，保证电子银行、网点与人工以及客户经理渠道之间的服务平台，保证互相之间的交叉营销与共同发展，为客户提供无限可能性的同时也要去报平台渠道之间信息的同步性、关联性与互补性，从而为统一的银行外部服务平台提供良好的基础。

4 结语

交易银行的未来发展方向应当以生态金融为主要方向，而电子银行的渠道融合则是这条道路的起点，为了能够综合提升交易银行的金融服务能力，就要进行全开放平台的创建，并且在此平台之上实现资金、技术以及用户能力方面的整合共享，从而实现在营销产品以及能力方面的输出。

ycz marine man